创业涉及到永无止境地寻找新的方法来做我们所做的事情。2013年，像Airbnb、Uber和Warby Parker这样基于应用程序、直接面向消费者的企业利用技术来颠覆既有行业。他们在早期并不盈利，但在当时，一个坚实的加速增长计划往往足以确保投资者。

从初创企业飞速发展到成熟企业是很罕见的–高达90%的新企业在第一年就失败了。花费过于超前于创造收入是一个常见的罪魁祸首。但是，即使有一个伟大的想法和出色的运作，许多公司仍然误解了产品与市场的匹配。

一家初创公司就以艰难的方式吸取了这一教训。这家公司，我们称之为 “Egan”，试图像共享单车应用改变打车方式一样改变定制装裱行业。通过将装裱店带到智能手机上，他们看到了进入19亿美元的定制装裱市场的机会。

这个概念很简单。在上传照片并选择衬垫、画框和饰面后，快递员会从客户家中取走订单，并将其送到Egan的仓库，然后运往他们的装裱师网络。Egan公司保证三天内交货，比大型零售连锁店快得多–所有这些都是在成本之外收取的少量附加费。

最初的研究证实，许多客户认为传统的装裱服务过于昂贵和耗费时间。通过使这一过程更加方便和实惠，他们还认为客户会更愿意为他们的纪念品和照片订购更多的框架。所有的迹象看起来都是成功的。投资者也同意。

用 OKR 推动业务增长

在他们的第一年，Egan公司筹集了超过5000万美元的资金。客户喜欢这种体验，并将其传播开来。董事会很兴奋，然后投资者也很兴奋–每个人都更努力地推动增长。压力是意料之中的，而伊根的领导团队仍然对迎接挑战充满信心。毕竟，他们已经成功使用 OKR（目标和关键结果）目标设定系统多年。该系统帮助该公司一直专注于在应用程序上执行简单的客户体验，在城里任何地方都有完美的取货物流，以及积极的营销和推荐战略，以启动增长。

“他们是 OKR 的优秀用户，” Egan的主要投资者Kleiner Perkins的合伙人Ryan Panchadsaram说，”他们有方向，他们有层层叠叠的 OKRs；他们正在推进每一个数字，并实现他们的目标。”

每一次成功，Egan公司都会把目光放得更高。Egan的创始人和首席工程师认为，应用程序是服务的基础，并专注于将更好的技术放到消费者手中。可靠的技术意味着快递员可以更快地接受取件，装裱师可以缩短纪念品的周转时间。

很快，伊根就扩展到了新的城市。在一年内扩大到五个新市场是一个巨大的风险，但获得新客户是关键。他们还建立了一个营销策略，以接触年长的受众，他们作为年轻人的父母，往往有更多的纪念品需要保存。伊根的顶层目标是寻找和吸引更多的个人用户，在短短10个月内增长到1300万客户，而且他们一个周期又一个周期地成功了。但快速的扩张给伊根的运营带来了巨大的压力。在库存、包装材料、租用空间、采购和支付快递员之间，Egan公司在每个订单上都在亏损。始终满足他们的增长 OKR 使财务风险变得更大。简单地说，这种商业模式是不可持续的。

Panchadsaram说：”当你使用 OKR 时，增长心态并没有错，但这些 OKR 要求团队做什么？”

尽管遵循了许多 OKR 的最佳实践，Egan还是犯了一个常见的–但却是致命的–错误：在一个未经证实的市场上承诺实施 OKR。Egan的 OKR 是明确的、一致的，但集中在错误的战略上。个人下的订单很小，每年只使用几次服务。在多个城市维持快递员和仓库的成本很高。为了维持增长，伊根需要客户反复下大订单。当伊根转向与小企业主、艺术馆和学校建立更有利可图的伙伴关系时，他们已经耗尽了资本。

使用 “学习型 OKR “来验证战略

OKR 的批评者通常建议在公司准备好扩大规模之前不要采用这种框架，他们认为 OKR 有可能推动团队在充分审查其战略之前就进行绩效优化。Panchadsaram对这种风险有不同的看法。”他说：”很多时候，当公司失败时，人们会责怪 OKR，”OKR 并不神奇地规定了正确的事情，OKR 抓住了你给你的团队提供的方向。”

作为一名风险资本家，潘查达拉姆指出，”不惜一切代价的增长 “的心态往往会跳过这个实验阶段。”当你在做新的事情时，比如建立一个新的公司，组建一个新的团队，尝试一个新的市场入口，”他说，”设置一个纯粹围绕产出定位的 OKR 可能会把你送上一条你还没有准备好的道路。”

设定方向很少是显而易见的，特别是对于任何新的企业。在早期阶段，往往有不止一个可行的方向，在没有足够数据的情况下，团队可能会挣扎着致力于任何单一的路径。在这些情况下，Panchadsaram向初创企业、研究小组和大公司展示了 “一种不同的方法来制定OKR–通过学习的视角”。他称之为 “学习型OKR”，它帮助团队在概念验证阶段有效使用OKR。

任何读过《Measure What Matters》的人可能已经熟悉了两类OKRs：承诺的和期望的。两者都代表了团队必须实现的雄心勃勃的目标。但是，学习型OKR允许团队在将注意力和努力完全投入到一个方向之前，证明–或反驳–关键的假设。学习型OKR将讨论从 “我们在未来90天内要完成什么？”转向 “我们在未来90天内要学习什么？”。

在Egan的案例中，一个学习型OKR可能是这样的：

O：证明客户需要我们的装裱服务。

KR1：客户每季度订购超过60美元。
KR2：每个地区的净促销员得分超过85分。
KR3：每张订单的快递服务成本降低到50%以下。
KR4：与个人客户相比，建立小企业的绩效指标。

当一个学习OKR落空时，这是一个明确的信号，要在继续前进之前修改策略。在上面的例子中，KR4会显示小企业、艺术馆和学校的盈利能力更强。将OKR作为产品与市场契合度的实验，会发现个人每年只订购一到两次，而且通常每次只订购一件商品，在KR1和KR3上都有不足。简而言之，个人客户并不是伊根服务的正确第一市场。为了维持快递员、仓储和运输的高成本，他们首先需要围绕一个更可持续的客户群建立业务，然后再扩展到个人客户。

KR4可能表明，小企业或当地学校，他们会更频繁地订购更多的数量，是一个更好的规模方式。

Egan公司被认为是一个直接面向消费者的企业，所以它对个人客户的关注是可以理解的。然而，在没有进一步了解市场的情况下就致力于增长的OKRs，可能导致了Egan公司的停业–尽管客户对该服务有极大的热情。平衡增长和学习是每个组织都会面临的一个棘手的困境。Panchadsaram欣然承认，为了从投资者或捐助者那里获得资金，往往需要展示独立于利润的增长。他说：”在快速增长的情况下，会有一些时候你只关注数字，但在制定战略时，在增长之前有很多同样重要的衡量标准。不要忘记衡量一个稳定和可持续的基金会所需要的其他KR。”

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