如果你曾经遇到过这样的情况，即你觉得你所在的团队，甚至是你工作的整个组织，把大部分时间和注意力都花在了不可能产生重大商业影响或改善客户生活的事情上，请举手。
如果我随便对一群人说这句话，很多人都会举起手来，部分原因是它是用过去式写的–对我们过去的某个地方说这句话感觉比现在更安全。
我们过于关注产出的迹象
对于组织来说，把大量的注意力集中在产出上是一种常见的反模式，而结果往往是事后的想法，或者更糟糕的是，很少被考虑。组织过度关注产出的多种警告信号，比如说：
- 将大量的时间和精力用于平衡铁三角的两侧，也就是 “三重约束” –时间、范围和成本（例如，按时完成当然是可取的，但客户讨厌的按时交付是一个典型的例子，即专注于产出，如日期，而忽略了有意义的结果，如解决客户的问题）。
- 对一些小细节争论不休，比如某个用户故事是5个故事点还是8个故事点，或者过度关注虚荣的指标。
- 重视价值流中某一部分的优化，这当然可以有所作为，然而，如果没有人关注客户真正关心的东西，我们最终会以更快的速度交付更多客户不想要的东西。
成功剧场
大量的组织功能障碍也与约翰-卡特勒所描述的 “成功剧场 “有关，也就是在 “功能工厂 “中工作，在那里，组织专注于那些没有带来多少商业价值的事情。以下是 “功能工厂 “的一些表现形式：
- 没有衡量：团队不衡量他们工作的影响，或者，即使有衡量，也是由产品管理团队单独完成，并有选择地分享，你不知道你的工作是否有效。
- 团队和项目的快速洗牌（又称团队俄罗斯方块）：团队没有令人信服的任务或倡议，而是处理功能和项目的分配，长期的多任务和过度使用。
- 围绕 “发货 “的成功戏剧，很少讨论影响：你可以从一个组织的庆祝活动中了解到很多东西。
- 不常有（公认的）失败和废弃的工作：没有删除的功能，衡量成功的主要标准是交付功能，而不是交付结果。很少根据数据和学习情况而放弃工作，团队往往缺乏承认失败的必要安全条件。
区分产出、影响和结果
在他的书《结果大于产出：为什么客户行为是商业成功的关键指标》，Josh Seiden提供了一些很好的建议，说明什么事情有最大的不同，以及为什么。考虑一下乔希的以下例子：
想象一下，你在一个慈善组织工作，你被要求在一个缺乏现代管道的小村庄建造一口井，一个希望提高该村生活水平的基金会给了你资金，他们观察到，村民们每天都要花大量的时间走到河边运水，该基金会认为，如果村民们在村子中心有一口井，他们就不必再走这么远的路来运水，他们可以把时间用于其他活动 — 那些可以让他们提高生活水平的活动。
乔希继续指出，在社会影响领域，有一种模式很流行，叫做项目逻辑模型，它看起来像这样：
资源>活动>产出>结果>影响
在水井项目中使用这个模型，它可能看起来是这样的：
- 计划我们需要的资源（人员、材料、资金）。
- 开展一系列活动（前往村庄、获取材料、打井）。
- 创造产出（完成的井）。
- （假设水井按计划运行）达到预期的结果（村里的人花在运水上的时间减少）。
- （假设结果实现了）这口井是实现预期效果的一个重要因素 — 村里的生活水平提高了。
请注意，结果 — 人们花在担水上的时间减少了 — 是一种行为的改变，创造了积极的结果 ……为了了解我们的工作是否真的产生了变化，我们需要检查点，这些检查点更小，可衡量，并且与我们正在做的工作更密切相关。这就是结果的重要性所在，通过将我们的结果设定为 “村民花在取水上的时间减少”，我们就能更容易地评估我们工作的质量。
从结果的角度思考问题
用结果来思考是需要练习的，因为在现实中，当涉及到如何阐述商业价值，以及他们通过成功的客户结果来看待他们所提供的价值的程度时，很少有组织用这些术语来思考。
比方说，我们告诉一个团队，他们的工作将帮助企业获得更多的利润，或者降低商业风险（举几个常见的例子）。乍一看，我们可能会认为，使企业更有利可图，或减少商业风险，听起来是理想的目标，这一切都很好，但假设有多个变量在起作用。例如，一个版本可能包括许多新功能，我们需要确保我们了解版本中哪些东西与客户满意度有因果关系。
为了更详细地说明产出和结果之间的区别，Josh在他的书中继续说了以下内容：
我们需要要求我们的团队在结果上下功夫 — 更小的、更容易管理的目标，这些目标合在一起，就会产生我们想要的影响，我们通过要求他们专注于改变客户行为，以推动业务成果。
你可以通过告诉他们做什么来管理一个团队：这被称为管理产出。这是个问题，因为功能并不总是能带来商业价值，你可以通过要求他们以一些高层次的价值为目标来管理一个团队，比如增加收入。这就是所谓的管理影响，这是个问题，因为它不够具体。
你想要的是用结果来管理：要求团队创造一个具体的客户行为来推动业务结果，这使他们能够找到正确的解决方案，并使他们专注于交付价值。
结果、实验、假设和MVPs
现在，让我们从上面提到的一些想法的实际应用方面来考虑。其中一个方法是利用精益创业中的一些想法，其中对实验的关注度很高，回到乔希之前的例子，关于在村子里建井：
当你开始批判性地思考价值交付而不是功能时，你很快就会遇到一个问题：我们怎么能确定我们所做的东西确实能交付价值？例如，我们怎么知道村子中间的那口井真的会提高村子里的生活水平？简单的答案是，你经常无法事先知道，这就是为什么在处理结果时，你需要一个配套的工具：实验……
想一想打井会提高生活水平的想法，我们可以如何测试？也许我们可以带来一个小型的燃气泵和一些软管，把水从河里抽到村里的一个中心位置，持续一周，我们可以看看人们如何利用他们的额外时间，这是否会对他们的生活质量产生影响？在我们致力于一个昂贵的建设项目之前，以这种方式测试我们的想法，是管理我们规划中不确定性的有效方法。
在定义最小可行产品（MVP）方面有许多误解和失败的尝试。为了简短起见，让我们简单地把MVP称为 “有控制的实验，使之有可能从潜在客户那里获得有意义的反馈”。
浮出水面的结果：神奇的问题
乔希书中最有力的东西之一是 “神奇的问题”，它可以帮助我们记住专注于业务结果：
- 什么是驱动业务结果的用户和客户行为？(我们试图创造的结果)
- 我们怎样才能让人们做更多的这些行为？(小的实验，如软件变化、政策变化、促销活动等，旨在导致这些行为的发生)
- 我们如何知道我们是正确的？可以帮助评估进展的测试和指标）
驱动商业结果的用户和客户行为
作为总结，并帮助我们从抽象的概念转向可操作的步骤，如果我们真正关注驱动商业结果的用户和客户行为，它将从根本上改变我们处理规划活动的方式，让我们面对现实吧，如果我们仔细看看在许多规划背景下发生的对话，我们花了很多时间来讨论我们要建立什么，以及我们要如何建立它，而不了解它能在多大程度上真正使客户的生活变得更好。
提示：关于哪些事情在我们衡量的时候会产生最大的差异，以及这些事情能不能告诉我们，关于敏捷数据的故事是什么？在他的演讲中，Troy的观察之一是，根据他访问的许多组织，当谈到他们把分析/报告的精力花在什么地方时，他看到大量的精力花在与当前状态有关的数据上（进度报告），大量的数据与组合管理有关（选择和优先级），而关于客户验证的数据（我们的工作有什么 “影响”）少得可怜。
结论
我们最好以这样一种方式来设计我们的对话，即我们不可能忘记回答基础问题，比如说这些：
- 我们的客户想要达到什么目的？
- 他们现在是如何实现这个结果的？
- 我们能做什么来使他们更容易实现这一结果？
正如彼得-德鲁克曾经说过的：
效率就是把事情做对，有效性就是做正确的事。
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