什么时候停止辅导一个让你头痛的员工

什么时候停止辅导一个让你头痛的员工

 

作为一个企业家,你在经营过程中坚信你可以改变世界,因此,即使你渴望解决住房危机,创造有道德的人工智能,或使太空探索民主化,但你永远无法改变的是另一个人,这一点是不是很难接受。

当我第一次开始扩大我的创业公司的规模时,我想起了一个常见的口头禅,由Andreesen Horowitz的董事会成员Lars Dalgaard推广。

“在初创企业的世界里,重要的是要迅速做出决定,并迅速解雇……这是一种罕见的情况,在这种情况下,呼吁 ‘我们是天性善良的天使’   可能实际上正是杀死你的公司的东西”。

但是,当涉及到实施时,我很快了解到 “快速解雇 “并不像它听起来那么容易。

我是否应该继续投资于一个挣扎的员工?我是否通过过度辅导和强迫适应来促进他们的发展?

为了回答这些问题,经理们必须确定一个终止门槛:超过这个门槛,对员工的辅导就不会给双方带来投资回报。

企业管理学告诉我们,对人的投资是好领导的标志。但是,小型企业和初创企业没有培训预算,只能雇用那些在第一天就准备好的人。

雇佣是一种投资–不仅仅是在工资和培训方面–还包括招聘、面试和入职。当一个雇员不成功时,你就会回到整个系统的绘图板上。因此,管理人员,特别是资源紧张的创始人,有动力去尝试解决这个问题,即使没有问题的迹象。

辅导是一种选择,但通过辅导来解决问题会增加长期成本,一旦你设定了你将提供一定程度的实践指导的期望,这可能会成为一个长期承诺。

寻找解雇的门槛

你会在某人第一次上班迟到时将其解雇吗?你会讨论问题并实施绩效改进计划,让他们有机会吸收反馈吗?你会等到有人违反道德规范时才让他离开吗?

作为一个有过度投资倾向的领导者,我一直在努力接受一个硬性的分界线。但是,当一个问题正在损害业绩或对团队产生负面影响时,当你排除了辅导作为一个可行的解决方案时,终止的门槛就达到了。有些问题是可以通过辅导解决的,而有些问题则是多少培训都无法解决的。

辅导可以解决的3个问题

不是植根于性格、观点或价值调整的挑战通常可以被解决。

  1. 技能/知识的差距:人们可以建立关于竞争对手、定价模型等的知识,他们可以获得诸如统计回归或财务建模的技能。这一部分很容易。
  2. 目标的混淆:经理和员工之间在如何衡量绩效方面的不一致也可以解决,要么是你没有明确定义关键绩效指标,要么是你的员工误解了它们。如果你们对项目或工作的成功是什么样子的看法不一致,那就把它说出来。
  3. 沟通失败:写清晰、简明、有礼貌的电子邮件,以直接和周到的方式与同事交谈,是大多数商业场所的标准。这些技能是可以教的。但是,不要把无法形成观点或无法思考关键信息混淆为沟通失败。这不是,那是一个策略问题。

辅导不能解决的3个问题

某些问题和价值观是无法辅导的,管理者应该在这些问题升级并影响客户和专业资源之前做好终止的准备。

关键的兼容性指标,如价值观和工作态度,应该在没有辅导的情况下保持一致。经理们经常过度投资于试图 “修复 “一个员工 — 要么是为了挽回他们的招聘成本,要么是出于一种被误导的责任感。但是,试图通过进一步的投资来证明你已经花费的钱是合理的,这是不可行的。辅导不会弥合根本性的差距,所以要换位思考,找到合适的人。

 

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