我们对BBC电视剧Connections爱好有加。这部电视剧最早于1978年上映，并于1994年和1997年两次重映。该电视剧展示了一个有趣的现象，即历史上的重大发现、科学突破和历史事件是如何“彼此关联、相互影响，从而导致了某一特定现代科技的出现。”它清晰地表明，几乎所有事情的背后，都有一段长而有趣的历史。OKR也不例外。
大多数人都认为OKR比较新，认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到100年以前。OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。在20世纪初，企业界非常痴迷于弗雷德里克·泰勒的贡献。泰勒是当时新兴的科学管理领域的先驱，他首次把严谨的科学引入到管理领域，并展示了这套方法是如何显著地提升效益和生产率的。
在20年代进行的另外一项实验中，研究人员发现了后来所称的“霍桑效应”。在芝加哥郊外一个名为“霍桑”的工厂里，研究人员在研究照明条件对工人绩效表现的影响。研究人员最初认为，随着工厂照明条件的改善，工人的生产率应当会随之提升。但事实却并非如此，研究人员后来才发现，工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注，从而增强了工作动机。那个时候，很多研究都聚焦在调整各种工作环境因素以确认它们是否能带来生产率的提高上，却把员工这个最为重要的因素给忽视了。彼得·德鲁克（Peter Drucker）的出现，彻底改变了这一切。
德鲁克被很多人尊称为管理思想之父，他为现代商业组织建立起了管理哲学标准和理论基础。他出版的30多本著作大多都被人奉为经典。其中1954年出版的《管理的实践》，对于热衷于OKR的人士来说，其意义是深远的。德鲁克在这本书中讲述了三个石匠的故事。在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么。
第一个石匠说：“我在养家糊口。”
第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”
很显然，当第一个石匠聚焦在做一天活拿一天回报时，第三个石匠的回答有效地衔接起了鼓舞人心的愿景。德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，这个石匠关注的是专业知识的进步——在这个案例中是要做全国最好的石匠。当然，对执行任务而言，高超的技艺固然很重要，但它必须同企业的整体目标关联起来。
在很多场合，德鲁克都特别担心现代管理者在评估绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高下。他写道：“随着技术的不断变革，这种危险将会加剧，企业中受过良好教育的专业人员将急剧增加……新技术需要这些专业人员更紧密地合作。”我们注意到了吗？德鲁克说这话的时候，可是在1954年啊！他非常有预见性，认识到了专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的！
为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）。他这样介绍这套框架：
从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。
德鲁克持续不断地倡导，目标既应关注短期，也应关注长期。因此，目标既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等无形的目标。这最后一点是德鲁克极具预见性的又一例证。在他之后又过了40年，无形“资产”才被包含到企业的绩效管理系统之中（平衡计分卡）。
由于德鲁克当时在管理界已颇具知名度，他的这些观点便对美国企业的董事会高管们具有很强的影响力。这些高管们竞相在自己企业内创建MBO体系。很不幸的是，就像其他大多数管理变革或组织变革一样，这些MBO实现形式五花八门，很多都偏离了德鲁克当初模型的初衷。这些急于求成的公司所犯的一大错误，是它们把原本应高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动。高级管理者把他们的目标从公司层面向下强制推行，而不管这些目标应当如何才能被有效执行。还有很多公司错误地把这个过程看成是一个静态过程，通常以年度为单位在公司开展目标制定——这在50年前是行得通的，它同当时的市场和外部环境是匹配的。但50年过去了，现在的企业所面临的外部市场环境已经发生了翻天覆地的变化，企业必须对市场和外部环境的变化做出快速反应。然而，时至今日，大多数企业在制定目标时，不是采用一种更敏捷的目标制定节奏，而是“制定后就束之高阁”，对其不闻不问。
德鲁克原本希望，企业通过MBO能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致。然而在具体实践中，很少有组织能取得这些收益，致使MBO遭受大量批评。不过，也有部分商业触角敏锐的人看到了隐藏在德鲁克这些话背后的巨大潜能，意识到这个过程本身所蕴藏的价值，安迪·格鲁夫（Andy Grove）便是其中代表。
作为硅谷的一名传奇人物，安迪·格鲁夫1987～1998年间任英特尔（Intel）公司CEO，他带领公司从一家存储器芯片制造商成功转型为全球微处理器领域的霸主。格鲁夫是一名非常精明的商业人士，他对MBO推崇有加，将它引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分。只不过，他对模型做了一些修改，把它转变成了今天我们绝大多数人所看到的这个框架。在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：
1．我想去哪儿（Objective）？
2．我如何调整节奏以确保我正往那儿去？
第2个问题看似简单，却掀起了一场变革，让OKR成功登上历史舞台，它就是后来广为人知的“关键结果”（Key Resuts），它被附加到“目标”（Objective）中成为整个OKR框架必不可少的一部分。
格鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”。他说：
和其他公司一样，我们因不会拒绝而成为自己的牺牲品——我们的目标太多了。可是，我们必须认识到，如果我们什么都想做，就会什么也做不好。少量经过仔细斟选的目标，会清晰地传达出我们希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系统要能运转起来，我们就必须这么做。
格鲁夫不仅限制了目标的个数，还对德鲁克模型做了一系列重要调整。
首先，他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至是月度。这一方面是为了快速响应外部变化，同时也是想把快速反馈的文化带到组织内部。格鲁夫坚持认为，员工提出的OKR，不应被视作白纸黑字的“正式文件”去限制员工的发挥，不能以此去单一评判员工绩效。他认为OKR仅仅是员工绩效的一个输入。
另外一个确保英特尔成功应用OKR的原因，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。正如早前提到的那样，德鲁克在他的模型中描述了这种机制，只是很多组织由于固有的官僚层级思维，抛弃了这一点！但格鲁夫没有抛弃，他凭直觉认为，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平。
最后，格鲁夫明白在OKR中强调目标挑战性的重要性。他说：
当挑战并非自发产生时，管理者需要创造一个这样的环境去孵化它。举例来说，在MBO系统中，目标应当被设定得非常有挑战性，这样即使员工（或组织）竭尽全力，也只能有一半的成功机会。当每个人都努力地去超越自己的现有水平时，结果一定会不同凡响，哪怕这意味着有一半几率会失败。如果你想要你和你的下属达到巅峰绩效，这种目标设定机制就尤其重要。
故事讲到这里，是时候说说谷歌和其他绝大多数企业所正在使用的OKR版本了。正是约翰·杜尔（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。杜尔是当今极具价值的硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合作伙伴。他最早供职于英特尔，热情地学习了安迪·格鲁夫的很多管理讲座，OKR就是其中之一。杜尔认为这个模型非常有价值和潜力，所以直到今天他仍在持续不断地向其他企业推荐它。
拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）就是他早期的两位推荐对象，这两人就是后来广为人知的谷歌公司的创始人。下面是约翰·杜尔回忆他把OKR介绍到谷歌的情景：
投资谷歌后不久，我们通常会围坐在大学路（University Avenue）一家冷饮店楼上的乒乓球桌旁开董事会。在我向拉里介绍了OKR之后，他召集了一个全员大会……我在会上演示了一份幻灯片，这份幻灯片至今我还保留着……拉里和佩奇都非常聪明，他们锐意进取、雄心勃勃，他们的兴趣点不只是做事，而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。在谷歌，它就是大家所使用的真实语言的一部分，拉里以及全公司都非常认同OKR，并把它作为一个授权工具。大家认为OKR体现的是一种责任，这是OKR的一个副产品。在组织里，这是帮助构建社会契约的一种很好的方式，意味着大家都愿意积极踊跃地去做一些与众不同的事情。
自那次会议开始，OKR就成为了谷歌绩效管理的首选工具。
如今，美国生活在谷歌时代，其影响无处不在。例如，如果你在2016年3月的亚马逊搜索栏（仅搜索书籍）中输入“Google”，你会得到17882条记录。任何人只要写一本以谷歌为主题的书，都有可能成为销量冠军。鉴于谷歌在大众文化中的这种超强影响力，你可能会认为从谷歌开始使用OKR起，其OKR就广为人知了。但事实上，直到2013年谷歌风投合作伙伴瑞克·克劳发布了一段OKR视频后，OKR才逐步风靡全球。克劳发布的视频点击量如今已超过30万次。你可能觉得这个点击量并不算太高，但考虑到这是一个近一小时的长视频，这似乎已经很不可思议了，说明很多企业都希望能仿效谷歌的绩效模式。
截至现在，OKR已被全球数以千计的企业所采用，硅谷的一些知名企业如领英、推特和星佳对OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企业也已开始迅速拥抱OKR。
大家在学习OKR的时候，普遍都关注其他公司是如何应用OKR而走向成功的，小T建议大家可以多了解一下OKR过程中会遇到哪些障碍，看看哪些是可以避免的那些是不可避免的，不要随意的对这一先进的管理方法下定义。
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