目标和关键结果（OKRs）通常被视为一个简单的框架，只有几个原则可以遵循，以帮助你的企业实现其目标，它远不止于此!
“Measure What Matters “对OKR的激励和概述很有帮助，但你读完后可能不会成为一个大师。即使是那些所谓的 “简单原则”，对许多公司来说似乎也是难以理解的。许多公司都犯了同样的错误，面临着产出与结果的混淆。他们认为他们正在做的是OKRs，但事实上他们不是。
这并不意味着公司不能理解或学习这种方法。他们似乎只是停留在他们的旧习惯中。许多人想使用新的、流行的方法论，但他们还没有准备好付出努力去改变和适应新的方式。
大多数公司面临的最大挑战是，他们没有把关键结果定义为可衡量的结果，而是制定了一个基于行动的产出清单。这违背了OKRs的全部意义。在这篇文章中，我们将介绍产出和结果之间的区别，为什么这个话题如此重要，我们还将带来一些例子来使事情更加清晰。如果你不熟悉OKR方法，那么你可以多关注我们的OKR知识社区的《OKR实践》专栏，在这里能学习到更多信息。
让我们学习一下产出和结果这两个术语
产出只是一个可以用来描述活动的术语。你也可以称它们为倡议、计划、项目、可交付成果、里程碑、战术等等。这些术语有一点区别，但在OKR方法论中，它们的意思是一样的。
产出是你为实现你的目标而采取的行动。有一点是肯定的，它们不是可衡量的结果！这一点是很重要的。撰写和交付一个新的营销计划并不意味着新计划是好的，也不意味着它能带来很多新客户。
成果是你在完成产出后希望看到的可衡量的结果。结果不是关于做，而是关于提供真实的、有价值的商业结果。如果营销计划是我们的产出，那么它的预期结果可能是：新的营销计划使每季度进入的线索从4000个增加到5500个。
一切都有它的位置，产出也是如此。它们对于实现你的目标仍然很重要，但这不是你的重点所在，也不是衡量成功的方法，你需要把注意力放在能够提供商业价值的可衡量的结果上。 如果某件事情不能带来这种成功–请不要再做了!
为什么还要谈论产出与结果？
写一份产出清单，而不是考虑真正的业务成果，是公司在OKR方面失败的主要原因之一，他们没有真正设定任何OKR。
OKR方法论的核心要点和价值在于设定可衡量的业务成果。OKR是关于专注于带来真正商业价值的结果，而不是仅仅做不同的活动。如果你没有设定任何可衡量的结果，那么就不可能看到这个方法论的真正好处。
很多公司说，”我们就是这样做OKR的”。我的问题是，如果到了最后，你仍然坚持做同样的项目，提供平庸的产出，那么你为什么要让人们费尽心思去改变他们的工作流程，适应新的OKR方法？
专注于产出是昨天的做法，但是，这的确就是很多公司的习惯。管理层设定其长期或年度战略目标，并决定如何分解这些目标，这意味着他们设定了高层次的产出或KPI目标。将KPI与OKR混为一谈，并认为一个可以取代另一个，这是一个完全不同的话题，你可以阅读一下：OKR Vs. KPI: 打破差异 ，也可以关注一下Tita的《OKR 与 KPI》专题，更充分了解他们之间的差异与合作。
在设定产出后，它们被逐级下达，团队被要求在某些到期日交付这些不同的项目。甚至没有人问我们为什么要做这些工作？我们需要适应的商业环境有什么变化吗？产出得到了交付，团队得到了他们的赞扬，因为他们是准时的。但是，一切都成功了，这些活动是否带来了任何商业价值？这甚至是正确的事情吗？
OKR 就是一种结果思维！
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