OKR在这几年吸引了很多企业的目光，越来越多的管理者从一开始的审视转变为开始在企业内部推行OKR了。每一位参与OKR目标管理的成员都期待着这种新的管理方法能为企业带来加速增长，将企业的战略规划更加完美的落地。
OKR即目标+关键成果。目标是一个振奋人心的前进方向，关键成果是衡量目标是否达成的具体的指标。在企业中我们可以通过个人关联团队，团队关联部门，部门关联公司的级联关系来确保自上而下的目标一致性。这种级联关系下，企业全员都能够确实的理解公司目标的价值所在，在位目标而努力的道路上保持方向的一致性。
然而这只是我们的理想模式，实际上让企业全员每一个人都拥有一个OKR是一件成本颇高的事情，这将提高的管理员把控OKR进度难度和关于OKR的沟通成本。很多时候一个O或者 O下的一个KR是可以多人一起协作的，并不需要再次做OKR的向下拆分。这样会让企业的OKR整体结构变得更加简洁。
作为管理者都会明白，很多情况下，一件事情最好是指派一个人来负责决策，其他人参与协作，否则会引发很多无端的争执。相对的不好的结果就是，不是自己负责的事情经常缺少拼尽全力去完美达成动力，更糟糕的情况是当一些参与者对于一件事情的参与感并不是很强烈的时候，他们对于完成这件事情的态度就是不拖后腿就可以。然而OKR强调的是挑战自己，完成不可能，如果只是几个负责人本着这样的心态去推行OKR，那么可能并不理想。
那么如何能增强OKR中每个人的参与感呢？建议推行OKR的企业了解一下OKRs-E目标管理框架。OKRs-E在OKR的基础框架上强调E执行，即在关键成果下添加支撑到关键成果指标的执行动作。一个KR只能有一个负责人，但是KR下每个人都可以建立自己负责的执行动作，将关键成果的挑战性也在具体的执行中来体现出来。如果说作为一个参与人不能决策这个KR可以达到的最大可能是什么，那么作为一个执行动作的负责人，这个执行能实现多大的挑战由他自己决定。对于原本只是一个参与者的人来说，拥有一块可以被他人所见并为自己所掌控的区域必然会带给他更多的OKR参与感和完美达成执行的动力。
对于最底层的员工来说，设置一个个人目标的意义可能小于设置一个具有挑战性的执行动作，因为日常繁杂的工作能留给他的去突破自己实现挑战的时间并不会太充足，一个最直接的最重要的挑战方向胜过于思考颇多却无法施展的各个KR指标。当然如果有企业可以满足留给每一个员工时间去挑战自我，个人目标能达到的效果必然是胜过一个单一的执行挑战的。OKR应该根据企业的具体情况去推行，只要能让每个人都有着强烈的参与感即可。
总结来说，提高员工OKR参与感的核心就是能够让他在实践OKR中达成的挑战被所有人看到，至少是他的上级，让他能够自主的决定挑战一些事情，让他从仅仅只是参与人转变为我也是很重要的负责人。
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