《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书中，提到“一个管理者在工作过程中一定要注意关键要务”，现在很多公司都考虑到了这一点，但是对关键要务的推进并没有好的方法，而OKR工作法的根本特征正好是帮助公司聚焦核心目标，这也是OKR工作法越来越盛行的原因。
OKR工作法所要颠覆的是KPI工作法，每年在推进KPI时，管理者都会跟下级产生更多的博弈，KPI是自上而下的，下级要考虑的是怎么样才能恰到好处的达成KPI，而不把更多的潜力释放出来，所以KPI工作法最好的结果也就是达成KPI而已，没法创造更多的价值。OKR的特征是从上而下与自上而下相结合，从而产生整个团队的动力，整个团队都为了同一个目标而努力，并不会有指标的约束，每个人都可以为组织的目标贡献最大的价值。
但是也有很多公司在执行OKR的过程中，仍然会有各种各种的事情影响成员聚焦核心目标，从而导致目标推行失败，但这并不是OKR工作法无效的原因，是你并没有真正实行OKR工作法。
在《OKR工作法》一书中提到过，制定一个OKR的时候一定要画十字象限：
十字象限的右上方写的是目标，目标不能太多，如果公司不是有多条产品线的情况下，一个季度只有一个目标就够了，毕竟“一次说太多，就和什么都没说一样”，不能聚焦核心目标就不是OKR工作法。在目标的下面要写出三个关键结果，因为要衡量目标是否做到了，要拿结果说话；此外要评估一下现在完成关键成果的可能性，一般认为关键成果初始信心指数为50%，是一个好的关键成果，每周讨论后，需要记录完成关键成果的信心指数的变化。
十字象限的右下方显示的是O和KR的最新进展情况以及执行障碍点，方便复盘讨论。
十字象限左上角是本周任务，要想实现目标，必须要一系列的执行行动，每个任务后方会标记P1、P2。P1是这周一定要做的事，P2是这周可以做的事，时间来不及，就不要做了，没有P3，再不重要的事就不用做了，一定要有取舍。
十字象限左下角是未来一个月的工作计划，之所以要制定未来一个月的工作计划，是为了自己的工作安排以及方便其他成员协作。
但一定要注意的是，每周五的啤酒庆祝会并不是华而不实的，并不是自上而下发起的，一定要团队中的每个人都要发表自己当前工作的障碍，每个人都可以代表自己的部门讲出自己的顾虑。啤酒会可以营造这样的氛围，一定不能是领导在上面讲话、员工只在下面听的普通例会！
设定OKR的基本原则
- 目标一定要激励人心，没有人会为了数字而兴奋。
- 每一个OKR(公司OKR下的小任务)要由一个独立团队负责，每个团队要分担一个公司OKR下的重要任务，让各个成员都知道自己对公司的贡献。
OKR为什么是有用的
- OKR可以促进公司上下关联，充分沟通。对同事的工作进行充分了解，防止造成不必要的误会。
- 通过OKR促进跨部门的合作和沟通。KPI工作法中，部门之间很难沟通的，因为我帮你达成你的KPI，对我来说是没有任何好处的，反而影响我的KPI，而OKR是一起在战斗，没有KPI的约束，我们都为了同一个目标而奋斗。
- OKR是一个常规的节奏。大部分没有推行OKR工作法的公司，平常可能年初制定目标，年底再看能否达成，而并没有把这个目标跟日常的工作相挂钩，而OKR工作法要求每周回顾，不停修订十字象限，以确保目标达成。
此外，推行OKR一定不要轻易放弃，当你轻易放弃，当你为了节省时间而取消啤酒会时，你的OKR已经失败了一半。
制定一个好的OKR，仅仅是OKR工作法的第一步，重要的还是如何将OKR的执行。Tita一体化目标管理平台，以目标OKR为中心，关联项目管理、工作计划、绩效考核，一体化工作协同管理解决方案。依据PDCA管理理论，发布目标执行管理应用框架OKRs-E，从企业战略目标制定，到工作计划执行，为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案。
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