并非每个决定实施OKR的团队都会成功。根据我们的经验，OKR失败的原因在技术上的问题或根本上的问题。技术原因是可以解决的，尽管并不总是那么容易。另一方面，基本问题表明组织应研究不同的管理方法。
1.缺少数据
OKR（目标和关键结果）的基本机制包括设定定性目标和定量关键结果。当团队了解数据并以数据为驱动力时，OKR执行起来会很顺畅，也非常简单。
现实情况是，许多企业没有广泛可用的指标，甚至没有基本指标。为了使OKR有用，数据需要为：
- 可用
- 适用于需要它的每个人
- 最新且易于访问
没有通用数据和最新数据的团队将倾向于使用其OKR作为详尽的待办事项清单。不久之后，他们会发现OKR带来的成本根本不值得。发生这种情况时，实际上只有两种选择：公司对数据认真对待或公司放弃OKR。
2.跑步机综合征
我已经决定要健康，所以我买了一台跑步机，这是一种拖延的神圣形式。我可以放弃糖、酒，走更多的路，但是那比买跑步机要困难得多。不幸的是，俗话说“不能过度运动”。
我们合作过的一些团队很难集中精力解决重要问题。他们试图引入OKR，只是再次面对相同的问题：缺乏重点。OKR只是为了摸索跑步机的类比，可以帮助公司集中精力，但是他们不能做到这一点。
最重要的是，OKR是一种工具或框架，可以帮助团队实现重点和统一性，但这并不是魔术。由于跑步机综合症而失败的团队通常会因OKR很快失败，而很少尝试重新启动它们。
3.错误的节奏
Google和其他许多人建议团队应将其OKR计划为一个季度和一年。显然，这对Google来说完全可以，但是对您的团队或企业来说可能就不合适。
正确的计划节奏取决于很多事情。小型初创公司的发展通常非常快，因此3个月是永恒的。在成长迅速的大型公司中也发生类似的情况。这里的基本规则是：更改越快，节奏越短。显然，每个计划会议都有开销，因此，如果您选择一个较短的节奏，请保持计划精简。
如果选择了错误的节奏，团队通常会很快停止更新其OKR，。一旦团队不关注OKR，流程就已经结束了。选择错误节奏的团队可以通过选择更合适的节奏来相对容易地恢复。
4.信奉“最佳做法”
OKR有很多“最佳实践”规则。在没有意义的情况下尝试遵循规则是一条通向官僚主义的捷径，在您不了解规则之前，您的队友就会开始讨厌该过程。
对于每个新范例，这都是相当典型的现象。由于缺乏实践知识和经验，所以人们总是倾向于盲目地遵守规则。沿着这条路走通常会导致团队大量退缩，最终，当临界质量形成时，OKR将被放弃。
同时，这是最容易解决的问题之一：只需与您的团队讨论并以合理的方式调整流程即可。
总结
OKR是最简单的目标和绩效管理框架之一。尽管OKR很简单，但它带来了变化，确实需要实施它们的团队的满足某些特征。
OKR的实施大多会失败，因为没有强大的用例（只是大肆宣传），公司不是数据驱动的，存在根本的决策问题，或者只是在没有上下文的情况下应用了流程的机制。
通过解决团队的基本问题或调整OKR流程以适合团队，可以解决一些问题。
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