有效的计划:通过 OKR 执行战略

战略执行 ” 这个词是最近管理界的一个热门话题。我们发现,执行者将其列为企业内部最头痛的问题之一。我们如何解决这个问题呢?

我们看到越来越多的是,领导层决定选择 #OKR# 作为一种方法,帮助解决更好的战略执行。如果采用和实施得当,OKR 的力量可以将战略转化为一套文化实践和执行流程,任何组织都可以采用。对于领导者来说,为什么需要 OKR 以及 OKR 如何帮助他们,理解起来是很容易的,但许多组织陷入的陷阱与执行有关。

常见的 OKR 错误 

我们发现,企业犯了一个错误,就是把过多的精力放在战略上,而没有时间和精力去做关键的环节–执行。在公司内部,个人的时间和精力是有限的。如果在计划阶段花费了太多的时间和精力,就几乎没有精力去关注和贯彻执行。

规划陷阱

OKR 的首要目标是将战略转化为执行。当组织开始使用OKR时,我们往往会看到这样一种模式,即战略阶段以下列方式拉开序幕:

  • 召开大量非结构化的会议。由于没有明确的目的,我们把时间浪费在没有结果或行动的谈话上。在会议上,大家都觉得自己在转圈,这对时间、精力和项目的士气都是一种损害。
  • 当领导者开始撰写第一套OKR时,他们会专注于等待完美的想法出现,而不是做出决定。
  • 此外,他们还纠结于OKR的所谓质量。我们是否遵循了这个公式?它是否足够强大?如果这里有约翰-杜尔给它打分,他会给A+吗?
  • 在全公司的OKR公告中倾注了太多的心思。

所有这些行为都会在组织中耗费大量的精力–这还只是在OKR的战略阶段。

约翰-杜尔有句名言:”想法很容易,执行才是最重要的。

我们如何倾斜,使我们的重点不仅仅是规划,而是花在针对战略的执行上?

有效的计划:通过 OKR 执行战略

如何专注于战略执行

简化规划

OKR 的规划阶段必须精简。否则,一个组织将耗尽其丰富的能源资源,项目也不会变得深入人心。精简的一个非常有效的方法就是制定严格的指导方针。

OKR 项目应该对如何处理项目以及这些阶段需要多长时间有明确的指导方针。虽然人们往往会对最后期限嗤之以鼻,但为了让事情按部就班地进行,必须重视最后期限。一个例子的时间表可能如下,从最新的季度前3周开始:

  • 两周:回顾上一季度的 OKR,并从组织的其他成员那里收集意见,以帮助设定未来80天的清晰愿景,并与部门领导分享目标,带回并与他们的团队分享。
  • 1周时间:最终确定团队级和个人贡献者的 OKR。

这种设置确保了在3周内,组织中的每个人都确定了自己的目标,并与之保持一致,可以立即开始针对这些目标开展工作。

实施跟踪过程

我们已经制定了明确的准则,规定了 OKR 需要在什么地方、什么时候以及在什么水平上设定。现在,人们需要在整个季度内对这些 OKR 的进展情况进行跟踪,并具有同样的清晰度。

组织未能完全采用 OKR 的一个重要原因是,领导层没有对何时以及如何谈论和评估这些 OKR 给出足够明确的期望。这带来了一些紧张,因为组织需要牢记他们能够可行地投入到这个过程中的精力有限井。如果在跟踪方面要求太多,人们就会落后,而且很难让我们的思想回到战略思考的高度。

在启动 OKR 项目时,一定要确定你希望进行的检查或进度审查的类型。然后,为如何组织这些对话建立某种机制或解释。

检查的类型:

  • 团队状态更新: 预定的团队OKR状态讨论。
  • 经理人谈话:季度中#OKR教练#检查。
  • 执行OKR更新:状态更新和OKR调整。

例如,团队状态更新是一种报到方式。也许这些团队每周都会开会,但这可能不是涵盖 OKR 主题的正确节奏。相反,OKR 可以每2周甚至每月一次短暂地触及。

对于经理和员工来说,1:1对话是利用 OKR 并专注于重要事情的有力方式。然而,如果领导层要求所有的1:1对话都包括OKR回顾,那么这些对话可能会演变成微观管理的感觉。相反,领导可以鼓励经理们将 OKR 作为1:1的谈话要点,但要知道,更大规模的对话将在季度中或每月一次进行,以便进行深思熟虑和集中的 OKR 对话。

至关重要的是,领导层不能简单地让人们去想如何以及何时谈论OKR。必须明确–高管们必须让经理们轻松、轻巧地去做。

赋予团队权利

这里谈论的团队不是自上而下的层次结构,而是分布式团队。OKR 可以成为敏捷规划和开发这些强大团队的一种方式。领导者需要明白,他们的角色并不是组织中的最终决策者。相反,领导者的角色是创造一个连通的环境。领导者必须做好准备,将真相带入系统,并像最终的网络连接器一样发挥作用。

当一个领导者推出 OKR 时,这是一个很好的方式来回顾和看看每个人都在做什么。然而,在这种情况下,一个领导者可以很容易地决定每个团队的 OKR 。这种行为仍然是一种命令和控制的心态,不会很好地为组织服务。

相反,领导者可以看看 OKR 并问:“我们的 OKR 是否为我们提供了一种与一组团队更紧密联系的方式?“领导者需要关注的是,连接是否牢固,团队网络是否在线和交流。当然,实现我们制定的目标是非常重要的。但首先,我们必须测量我们关心的系统的连通性。


索取企业OKR和绩效管理成功案例,直观体验《Tita一体化管理平台》,立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》
2024, Tita 重磅发布新品,开启“客户管理”与“项目交付”双引擎,帮助企业驱动业绩飙升!立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》

相关文章

  • 解析目标与关键结果法(OKR)

    解析目标与关键结果法(OKR)

    目标与关键结果(OKR)的管理方法浅显易懂。着重在「我们想去哪里」、「如何透过调整我们正在做的事,来确保前进的方向正确」两个最根本的管理问题。OKR由上级订出目标(Objectives)跟关键结果(Key Result),而下一级在依照上级的目标跟关键结果,定出自己的目标与关键结果,既可以让目标环环相扣,又可以让人有自主性与有参与感。看起来像是由上而下,但实际上是自己定的目标再跟上级讨论。另外OKR也强调随时调整的特性也很符合时下敏捷管理的心法。 OKR是一项沟通工具,帮助所有人了解最新目标是什…

    OKR 2020年11月4日
  • 为什么目标和关键结果(OKR)不能代替战略

    为什么目标和关键结果(OKR)不能代替战略

    取得成功的三条经验

    OKR 精品 2020年11月14日
  • OKR必须制定的十分有挑战吗?

    OKR必须制定的十分有挑战吗?

    不一定。OKR分为承诺型OKR和愿景型OKR。现在被多数人所知晓并应用到创新中的一般是愿景型OKR,愿景型OKR要求有足够的挑战型,而承诺型则要求100%达成。 承诺型OKR 团队希望重新对其业务优先顺序进行排序,以便确保可以获得1.0分并实现目标。 不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队,需要迅速进行升级。下面这一点至关重要:在这种(常规)情况下,升级不仅是应该做的事情,更是必须要做的事情。无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧,还是无法获得足够的时间/人力/资源等,升级都…

    OKR 2020年2月25日
  • 关于OKR考核的问题解答

    关于OKR考核的问题解答

    Q1:OKR与传统绩效管理有何异同 OKR与传统绩效管理最大的不同,是OKR是基于内在动机理念的,是发展导向,而传统绩效管理是基于外在动机理念的,是评价导向,两者有着根本性的理念差异。 具体来说,OKR强调自下而上制定目标,而传统绩效管理则强调自上而下摊牌指标;OKR强调目标是用来自我挑战的,而传统绩效管理强调目标是用来评价员工的贡献度的;OKR强调公开透明,而传统绩效管理则比较封闭,信息仅限于主管和下属之间;OKR强调目标节奏要适配业务节奏,而传统绩效管理则僵化地按照半年或年度节奏开展……这个…

    OKR 2020年4月23日
  • OKR的历史与入门

    OKR的历史与入门

    OKR的历史 对于简短的历史,让我们回到1970年代。迪斯科风靡一时,最新风潮一时冲动,英特尔总裁安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)在他的《高输出管理》一书中首先开发并实现了OKR。安迪·格罗夫(Andy Grove)通过提出两个基本问题,将管理重塑为更简单,更轻松的方式。 我要去哪里? 我如何调整自己的步伐到达目的地? 现在是1974年,约翰·多尔(John Doerr)加入了英特尔,并被介绍给OKR。后来,多尔(Doerr)最早在Google担任顾问,并于1999年向Google的创…

    OKR 2020年7月27日
  • 如何让OKR在你的团队中更“有灵魂”

    如何让OKR在你的团队中更“有灵魂”

    很多企业导入实施OKR以为开个会,发个文件就可以了,反而没有清晰实施OKR的目的是什么。企业重视如何写OKR,却忽视OKR需要什么文化配合,缺少沟通、开放和扁平化的氛围和机制,企业很难用好OKR。往往只有OKR的形式,而没有OKR的灵魂。 在OKR管理法中,过程和结果得到了很好的融合。KPI重结果轻过程,极端的企业甚至只看结果。而OKR的关注点是结果和过程并重,特殊情况下甚至可以不考核。OKR可能更能引导员工从组织目标导向去思考,需要什么样的目标,需要做到什么达成怎样的结果才能支撑目标,这个思考…

    OKR 2020年1月15日
QQ客服
微信客服

1642413149-20220117175229841 == 微信扫码 ==

预约演示 企微客服
返回顶部