结果与产出 – 你的 OKR应该是什么?(而不是 KPI)

结果与产出 - 你的 OKR应该是什么?(而不是 KPI)

让我问你一个问题,什么更让你兴奋?是完成一项任务,让它从你漫长的待办事项清单上划掉?还是专注于任务的结果是什么,这可以成为成功的促进因素?

不可否认,以行动为导向的人认为后者更适合他们的工作风格。划掉一项任务只是一种产出,没有可衡量的结果。是的,你没听错,产出和结果并不总是同义词!在这个过程中,我们需要考虑的是,我们的目标是什么?

目标和关键结果(OKR)框架是一种动态的目标管理理念,可以适应任何组织。事实证明,OKR 提供了最好的蓝图,可以更好地阐明个人/团队的目标,并勾勒出实现这些目标的路线图,并将组织的愿景铭记于心。10倍绩效的公式非常简单 — 目标是一个团队或员工想要完成的总体目标(主要与公司愿景相一致),关键结果是实现目标的 SMART 行动步骤。

看上去很简单,对吗?嗯,实际上并不简单! 这是大多数组织所面临的最大挑战之一,即如何定义目标和关键结果的方式。在大多数情况下,组织将关键结果定义为可衡量的结果,并将其设定为基于行动的产出清单,这显然违背了OKRs的全部意义。让我解释一下。

衡量重要的东西” 对于激励来说是很好的,但人们可能无法按照它的原意来翻译它,导致了一系列常见的错误,面对产出与成果的混淆。

那么,两者有什么区别呢?

产出是一种描述活动的方式,并不总是可衡量的。这种混淆在 OKR 的概念中尤其明显,因为产出更多的时候被称为倡议、计划执行、里程碑等,在 OKR 哲学中的含义是一样的。简单地说,产出是你为实现你的目标而采取的行动,进展是次要的。

另一方面,结果是你在完成产出后希望看到的可衡量的结果。结果不是指仅仅完成手头的任务,而是指交付真实的、有价值的商业成果。如果新的营销活动是产出,那么它的预期结果可以是本季度将合格的营销线索从1500条增加到2500条。

说到这里,一切都有它的位置,产出也是如此。它们对实现目标仍然很重要,但不一定是你应该关注的地方,因为它不是衡量成功的方法。重要的是要关注那些能带来商业价值的关键可衡量的结果。

但是,对结果和产出有什么大惊小怪的呢?

大多数组织未能实施或接受新的绩效管理理念–OKR,主要原因是他们倾向于创建一个产出清单,而不是思考真正的商业成果是什么。

OKR 理念的核心价值是设定和调整可衡量的业务成果。这都是关于专注于能带来真正商业价值的结果,而不是仅仅做需要 “尽快 “结束的不同活动。

如果你不把注意力放在可衡量的结果上,你就不会看到 OKR 作为一种绩效管理理念所带来的真正好处。

被视为主要挫折(如果不是缺点的话)的是大多数传统组织在高层次上设定长期目标,转化为关键绩效指标/衡量指标,混淆了关键绩效指标/衡量指标与 OKRs,而它们之间却相差甚远。

在设定产出后,它们被逐级下达(总是自上而下的逐级下达),并要求各自的团队/部门在特定的到期日(可能是尽快,我说的没错吧!)交付这些不同的项目/任务。没有人质疑它所带来的商业影响,因为所有的事情都是 “准时 “的,最终甚至没有人试图回顾一下哪些事情可以做得更好。级联产出的众多问题之一,缺乏明确性,业务影响可能很低,员工没有积极性,有时甚至是不高兴的经理,这是很糟糕的事情。

在这里,以结果为导向的商业建议的魔力就体现出来了,结果成为你所有产出的成功指标。

目标(Objective)定义了方向和重点,而关键结果(Key Results)则帮助你了解你要实现的目标,是衡量你实现目标后的成功。因此,它们是SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)。

这里有一个例子可以让你更清楚地了解

假设你是你梦想球队的经理,必须为整个赛季调整一个目标,你的目标可以是尽可能高的水平,例如,赢得22年国际足联世界杯。现在,这是你要求你的团队关注的唯一事情吗?还是要为既定的目标设置成功的预选赛?

你的理解是正确的!  你的关键结果将是你的球队总体目标的决定性因素,这些可以是多个关键结果,例如,保持超过75%的控球率或每场比赛至少进2个球。这样一来,你就能清楚地知道,如果出现挫折,需要调整或改变什么,而不是一味地乱射。

从商业角度来看,举个例子,人才招聘团队试图为一个特定的角色招聘4名候选人,这对企业来说非常关键。现在,作为一个人力资源部门,你是想通过快速招聘来结束这个过程,还是想招聘那些最有潜力对业务成果有利的候选人?肯定是后者吧!  重要的是,要建立一个标准,以确定你想要的候选人类型,然后围绕这个标准制定一个总体计划,并开始关注候选人如何成为这个角色和组织的重要贡献者。这就是 OKR 以结果为导向的力量!

记住,无论你的目标是什么,都要牢记,结果将推动你更好地实现目标。

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