让我问你一个问题，什么更让你兴奋？是完成一项任务，让它从你漫长的待办事项清单上划掉？还是专注于任务的结果是什么，这可以成为成功的促进因素？
不可否认，以行动为导向的人认为后者更适合他们的工作风格。划掉一项任务只是一种产出，没有可衡量的结果。是的，你没听错，产出和结果并不总是同义词！在这个过程中，我们需要考虑的是，我们的目标是什么？
目标和关键结果（OKR）框架是一种动态的目标管理理念，可以适应任何组织。事实证明，OKR 提供了最好的蓝图，可以更好地阐明个人/团队的目标，并勾勒出实现这些目标的路线图，并将组织的愿景铭记于心。10倍绩效的公式非常简单 — 目标是一个团队或员工想要完成的总体目标（主要与公司愿景相一致），关键结果是实现目标的 SMART 行动步骤。
看上去很简单，对吗？嗯，实际上并不简单! 这是大多数组织所面临的最大挑战之一，即如何定义目标和关键结果的方式。在大多数情况下，组织将关键结果定义为可衡量的结果，并将其设定为基于行动的产出清单，这显然违背了OKRs的全部意义。让我解释一下。
“衡量重要的东西” 对于激励来说是很好的，但人们可能无法按照它的原意来翻译它，导致了一系列常见的错误，面对产出与成果的混淆。
那么，两者有什么区别呢？
产出是一种描述活动的方式，并不总是可衡量的。这种混淆在 OKR 的概念中尤其明显，因为产出更多的时候被称为倡议、计划执行、里程碑等，在 OKR 哲学中的含义是一样的。简单地说，产出是你为实现你的目标而采取的行动，进展是次要的。
另一方面，结果是你在完成产出后希望看到的可衡量的结果。结果不是指仅仅完成手头的任务，而是指交付真实的、有价值的商业成果。如果新的营销活动是产出，那么它的预期结果可以是本季度将合格的营销线索从1500条增加到2500条。
说到这里，一切都有它的位置，产出也是如此。它们对实现目标仍然很重要，但不一定是你应该关注的地方，因为它不是衡量成功的方法。重要的是要关注那些能带来商业价值的关键可衡量的结果。
但是，对结果和产出有什么大惊小怪的呢？
大多数组织未能实施或接受新的绩效管理理念–OKR，主要原因是他们倾向于创建一个产出清单，而不是思考真正的商业成果是什么。
OKR 理念的核心价值是设定和调整可衡量的业务成果。这都是关于专注于能带来真正商业价值的结果，而不是仅仅做需要 “尽快 “结束的不同活动。
如果你不把注意力放在可衡量的结果上，你就不会看到 OKR 作为一种绩效管理理念所带来的真正好处。
被视为主要挫折（如果不是缺点的话）的是大多数传统组织在高层次上设定长期目标，转化为关键绩效指标/衡量指标，混淆了关键绩效指标/衡量指标与 OKRs，而它们之间却相差甚远。
在设定产出后，它们被逐级下达（总是自上而下的逐级下达），并要求各自的团队/部门在特定的到期日（可能是尽快，我说的没错吧！）交付这些不同的项目/任务。没有人质疑它所带来的商业影响，因为所有的事情都是 “准时 “的，最终甚至没有人试图回顾一下哪些事情可以做得更好。级联产出的众多问题之一，缺乏明确性，业务影响可能很低，员工没有积极性，有时甚至是不高兴的经理，这是很糟糕的事情。
在这里，以结果为导向的商业建议的魔力就体现出来了，结果成为你所有产出的成功指标。
目标（Objective）定义了方向和重点，而关键结果（Key Results）则帮助你了解你要实现的目标，是衡量你实现目标后的成功。因此，它们是SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）。
这里有一个例子可以让你更清楚地了解
假设你是你梦想球队的经理，必须为整个赛季调整一个目标，你的目标可以是尽可能高的水平，例如，赢得22年国际足联世界杯。现在，这是你要求你的团队关注的唯一事情吗？还是要为既定的目标设置成功的预选赛？
你的理解是正确的! 你的关键结果将是你的球队总体目标的决定性因素，这些可以是多个关键结果，例如，保持超过75%的控球率或每场比赛至少进2个球。这样一来，你就能清楚地知道，如果出现挫折，需要调整或改变什么，而不是一味地乱射。
从商业角度来看，举个例子，人才招聘团队试图为一个特定的角色招聘4名候选人，这对企业来说非常关键。现在，作为一个人力资源部门，你是想通过快速招聘来结束这个过程，还是想招聘那些最有潜力对业务成果有利的候选人？肯定是后者吧! 重要的是，要建立一个标准，以确定你想要的候选人类型，然后围绕这个标准制定一个总体计划，并开始关注候选人如何成为这个角色和组织的重要贡献者。这就是 OKR 以结果为导向的力量！
记住，无论你的目标是什么，都要牢记，结果将推动你更好地实现目标。
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