在你的组织中实施OKR的最佳做法,听取CHO的专业建议

在你的组织中实施OKR的最佳做法,听取CHO的专业建议

OKR 是一个非常适合现代组织的绩效框架,它可以打破组织上的隔阂,协同你的员工,并推动大家一起超越公司的目标,它使你的团队变得灵活,并使你的绩效对话更有意义。

OKR 框架已经被一些最知名的巨头采用–谷歌、Facebook、LinkedIn、亚马逊、百度、Uber 等等。它对任何规模的组织都同样具有影响力。

Tita客户 – OKR之旅

25年来,QB一直是零售领域的领导者。在2019年,QB想要调整他们的组织,以提高他们在企业和全球市场的能力。他们的新战略要求更加关注客户和跨部门的合作。他们将战略的一个关键因素确定为正确的绩效框架,并决定从MBO框架转向OKRs。

我们采访了QB的CHO首席人才官Reetu,谈论了他们的OKR之旅,她对她和QB成功实施OKR计划的一些经验进行了说明。

这里介绍的是我们从她那里获得的关于实施OKR的一些最佳实践和建议。

1. 向CEO 说明 OKR 的理由

MBO 框架的一个缺点是容易陷入对数字的追逐,一个目标被设定为SMART目标,而一个团队或个人则全力以赴地去实现这个目标。

这样一来,重点就变成了产出,而不是结果。因此,即使员工100%完成了他们的目标,也不一定意味着组织正在全力以赴地运行,更重要的是,很难将个人努力与更大的目标联系起来。

为了在企业和全球市场上更具竞争力,QB 进行了一次重组,建立了一个 “产品机构 “和一个 “技术机构”。产品组可以快速捕捉客户需求,将其分解为工程需求,并将其传递给技术组来实现。

” 领先的组织将客户放在中心位置,并围绕他们建立流程。OKR 使每个人都能拥有一个让客户满意的共同议程。无论是设计一个产品、服务一个电话,还是回答一个询问,每个人都必须在这个任务上走到一起,这种 ‘共享议程’ 是 OKR 的一个重要组成部分。”  Reetu 解释说。

为 OKR 框架辩护的要点可以归结为:

  • 它是一种分配和跟踪目标的科学方法,每个目标都可以分解成多个关键结果。目标和KRs可以自上而下、自下而上、跨部门地层层递进,将个人或部门的结果联系在一起,以获得对大局的准确看法,变得更加容易。
  • 在任何时间点,首席执行官或其他任何人都可以查看系统,并看到哪些地方正在建立或中断联系,它培养了一种透明和协作的文化
  • 赋予了所有员工到最后一级的权力。虽然目标保持不变,但经理和报告人可以在绩效周期的中间调整KR,以适应当前的业务需求,它给团队带来了更多的灵活性,使签到对话更有意义,同时让个人对他们的最终考核和他们的交付有更多的控制。

2. 让每个人都参与到这个过程中来

“很明显,使我们的战略发挥作用的关键之一是对PMS的正确设计。现在,执行权在那些要使用该流程进行评估的人手中,它从软件工程师开始,一直到CTO。所以,不可能只是4-5个人在提供他们的意见。”

人力资源部门明白,新的框架将是一个全组织的任务,所以它需要尽可能多的人的支持。

“首先,我们在流程本身的设计中与员工和中层管理人员建立了伙伴关系”。

期望CXO高层能完全了解在操作层面上发生的事情是不可能的,你的一线员工将能够在充实你的OKR框架和相关流程方面提供宝贵的洞察力。

此外,正如 Reetu 所指出的,”当某件事情不是他们的想法时,人们也会产生抵触情绪!”

因此,这也是一个处理竞争动机的问题,以便真正说服团队,让他们相信这种转变符合每个人的最佳利益,这就是为什么让他们参与到设计阶段是至关重要的,这样做将确保这个过程将真正解决他们的需求,他们也将真正投入其中。

3. 向 OKR 的转变应该是渐进的

“不要试图在一天之内赢得整个王国,” Reetu建议说。

从MBO到OKR的转变,将是对快速疗养院过去20多年来做事方式的一次重大改变。他们希望快速行动,但同时他们也不希望他们的员工感觉到他们的地毯从他们脚下被拉走了。

“制定一个简单的目标,并将较大的里程碑分成若干步骤。这对我们有帮助。”

4. 变革管理的关键是正确的沟通

为了让员工支持任何组织变革,讲述正确的故事是至关重要的。

QB 知道他们为什么要改成OKR:他们雄心勃勃的组织目标。但这个 “为什么 “是如何与员工联系起来的呢?

“我们员工的期望很简单–‘我执行,我交付,你奖励我’。而这将在绩效管理和正确的工具方面更加明确的情况下发生。”

QB 进行了大量的路演并创建了深入的学习模块。每一次沟通的基调都是与员工的合作关系。

此外,QB 团队开发的培训采用了公司本身的真实案例研究。他们隐藏了名字,并挑选了正确和错误的OKR设置案例。例如,他们会演示HR团队的OKRs,并展示他们与CEO和CFO的联系,等等。

“你越是真实,你越是谈论组织中实际存在的员工的角色,培训就越是有关联。这将产生更好的结果”。

5. 不要惊慌失措

这不是你所谓的 “战术建议”,但从你口中听到这些话,肯定会让你的团队感到安心。

Reetu 向她的团队强调,”这是每个人的第一次,所以错误是可以的”。

任何从其他框架过渡到OKR的团队都会在第一次冲刺或试点中面临问题。许多人可能需要时间来理解OKR的目标设定,甚至不顾培训。顺利过渡的关键是要表现出耐心和宽广的胸怀。偶尔给你的团队拍拍手,当事情变得紧张的时候,你可以在那里提供指导和保证。

至少,知道即使是像QB这样的公司也经历了一段时间的调整和艰难的教训是令人放心的。任何过渡都离不开这些。

6. 一个直观的工具

“在人力资源部门,很多时候我们看到的情况是,一个软件给我们带来压力而不是帮助。在选择工具时,你需要问,’我们希望系统赋予我们权力,还是我们想坐着管理这个系统?

从经验中学习,Reetu说,将提供OKR的系统的可用性与框架本身一样重要。一个难以使用的系统会成为人力资源团队的负担,这最终会影响到每个人。

“每个系统都有自己的工作方式,在每个阶段你都必须绝对确保所有的东西都以正确的格式输入,等等。有时我会听到团队说,’还是直接用excel做吧,用系统会花更多时间。我们需要的是一个足够智能的系统,能够理解它接下来需要的输入,并引导我们完成所有的步骤”。

当然,这个工具对员工来说也必须是直观的。

“当我的员工进入Tita的OKR系统时,他们不应该需要人力资源部门的帮助。这个系统应该足够简单和直观,告诉他们该怎么做。这个过程的结果,也就是绩效管理,不应该因为这个工具太复杂而受到影响。”

在你的组织中实施OKR的最佳做法,听取CHO的专业建议

7. OKR 是一种文化

“OKR不是一项活动,它不是表格或人力资源管理系统的改变,而是一种哲学。你需要超越它在PMS中的应用。PMS只是执行它的一个工具。如果我们想在未来取得成功,我们必须把OKR看成是帮助我们获得所需结果的关键东西。它必须帮助员工明确自己的贡献,并在组织中得到成长。让每个人都成为这个旅程的一部分,从CXO到最后一梯队”。

这是使OKR真正坚持下去的最有价值的建议。它更像是一种思维方式,而不仅仅是一个执行绩效管理的过程。

QB希望能够实现更多的跨部门合作,并灌输更多的个人责任。领导层希望灌输一种以目标为导向的文化。重要的是要记住,这些是目的,而PMS只是手段。

实施这种文化是一个团队的努力,但必须有人来领导它。方向和愿景来自于高层,设计协议必须让每个人参与进来,然后必须有人监督变革管理。


请阅读QB的OKR之旅结果,在他们的案例研究中,他们发现Tita是提供其OKR框架的理想工具。你也可以在我们的《OKR知识社区》中找到更多OKR和持续绩效管理方面的成功实践。

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