年度绩效考核成本高昂、令人疲惫，而且多数徒劳无功。每一名直属部属的年度绩效考核，平均占用主管7.5小时。但是，只有12％的人资主管，认为这种流程对提升企业价值「非常有效」，只有6%认为它占用的时间是值得的。
不客观的绩效考核
这种年底的绩效评估，容易受到认知偏差扭曲，也受限于分级评等和钟形曲线，不可能会公平，或是衡量准确的。
企业领导人已经认识到非常恼人的教训：人无法简化为一堆数字。即使是倡导可衡量目标的杜拉克，也明白分级评等的局限。
他曾表示，管理者的「首要角色是人际上的，是与人的关系，是建立互信⋯⋯ 建立一个社群。」爱因斯坦也观察到：「可以量化的东西不一定重要，重要的东西不一定可以量化。」
为了达成几乎无法想像的目标，企业必须提升人事管理的层级。我们的职场沟通系统迫切需要升级。一如季度OKR 已经使形式上的年度目标变得毫无必要，我们需要一种工具，可以彻底革新过时的绩效管理系统。
简而言之，工作的新世界需要一种新的人力资源模式。这种取代年度绩效考核的系统，就是持续性绩效管理，执行工具是CFR，如下所列：
▌对话（Conversations）
管理者与员工之间真实、有组织的交流，以提升绩效为目的。
▌回馈（Feedback）
同侪之间双向或网络化的沟通，以评估进度和促进进步为目的。
▌赞扬（Recognition）
对值得表扬的同事，所提供大大小小的贡献表达谢意。
一如OKR，CFR 在组织的所有层级都倡导透明、当责、赋权和团队合作。CFR 刺激沟通，点燃OKR 并将它送进运作轨道。CFR 是衡量重要事物的完整执行系统，充分捕捉到安迪•葛洛夫这套创新方法的丰富性和力量，使OKR 得以发声。
OKR与CFR的结合
道格表示：「真正厉害的是两者结合。如果对话仅限于你是否达成目标，那就忽略了脉络。你需要持续性绩效管理，引出一些关键问题，例如：达成这项目标的难度，是否超出你设定时的预估？这是正确的目标吗？它能激励人吗？我们是否应该加倍投入过去一季，真正有用的两、三件事，还是应该考虑转做其他事？你必须从整个组织中引出这些见解。」
「另一方面，如果你没有目标，那是要谈什么呢？你取得什么成就？是怎么做到的？根据我的经验，人如果有清楚和契合的目标，比较可能感到满足。他们不会对自己的工作感到茫然和迷惘，因为他们知道，自己的工作与其他人有什么关系，对组织有哪些帮助。」
再以美式足球为例：假设目标是两根球门柱所在之处，是你的目的地，而关键结果是标示与球门柱距离的分码线。球队要成功，球员和教练需要目标与关键结果以外的东西，也就是那些对所有集体努力至关紧要的事物。
CFR 包含凝聚球队、帮助球队完成一场又一场比赛的所有互动，包括周一根据比赛影片进行的赛后分析检讨、周间的球队内部会议、赛前场上球员的简短会议，以及达阵后的庆祝。
人资管理再造
好消息是：改变已经展开。目前有10%以上的的财星500大公司，抛弃了一年一度的绩效考核旧制度，而且愈来愈多公司加入他们的脚步。无数家新创企业也是这样，这些规模较小的公司，比较不受传统束缚。
我们正处于人资管理的交叉口，几乎所有惯例都需要认真检讨。这正是机动灵敏的工作团队，以及无阶层职场所需要的。
企业以持续的对话和即时回馈，取代（或至少是辅助）年度绩效考核，就更有能力在一年当中持续进步。协调工作和公开透明，成为日常运作的必须要求。
员工遇到困难时，主管不会遵照既定时间表，坐待某个「算帐日」才找上对方。而是会像消防员救火那样，毫不犹豫与员工展开讨论，直接面对困难。
虽然说起来似乎太过轻易，但持续性绩效管理，确实可以提升每一个人的成就。它从下到上提升绩效，对团队士气和个人发展都有奇效，而且对领导者和员工都有用。持续性绩效管理如果配合季度目标，和OKR 内置的追踪功能，还可以发挥更大的作用。
在眼下这个转变期，愈来愈多组织正扩大自己的绩效评估范围，加入一些另类标准，例如能力和团队合作。许多组织目前是双轨制度并行，除了年度绩效考核，还采用持续性绩效管理，保持必要的对话。
这种新旧结合的做法，特别适合规模较大的公司，当中有些公司可能乐于维持这套做法。其他公司可能果断抛弃分级评等制度，采用比较透明、以合作为宗旨的多面向评估标准。
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