为什么许多公司仍使产量最大化。
科技行业已经根据“结果胜过产出”创建了一个公理。
产出就是我们建造的。它们是我们提供的功能特性，我们产生的用户故事或文档，我们修复的错误以及我们投入生产的代码。
结果是我们因产出而产生的差异。它们是我们解决的用户问题，发现的可能性以及改变的行为。
关注结果而不是产出的原因很明显：
- 我们会节省时间。我们不会花时间在无法产生我们想要的结果的功能上。
- 我们将继续关注客户/用户。客户不想要功能，而是想要满足他们的需求。
- 我们将为企业创造更好的结果。解决客户问题增强了我们的地基。
产品管理经验丰富的Jeff Patton在“ 用户故事映射”中总结得很好：
“您的工作不是更快地开发更多软件。这是为了最大化结果，并从您选择的构建中获得影响。”
尽管产出方面的成果毫无争议，但大多数公司很少实践这一点。本文试图理解原因。
很少有公司真正关注结果
我曾经与Spotify的工程经理谈过他们对敏捷文化的读物：
“大多数人认为我们在敏捷方面是完美的。不是。我们的敏捷文化和信念因城市而异，因办公室而异。”
Spotify是一家以结果为导向的文化而备受推崇的公司，但仍有发展空间。让它沉没片刻。
尽管我没有相关数字，但我的直觉是很少有公司能够专注于结果。我猜想Google，Amazon，Netflix，Facebook，Airbnb和Spotify都可以，但是我不能肯定地说（我从没在那里工作过）。即使是他们的基因，我相信每家公司都有成长的空间。
Amplitude产品推广员John Cutler对产品团队的做法进行了调查。在其中，人们报告说……
- 不到20％的团队做“真实”用户故事
- 不到5%的团队承认失败的项目
- 不到5％的团队实践基于结果的路线图
- 少于1％的团队使用与客户价值相关的指标
我们知道专注于结果是好的，但实际上很少有团队这样做。支持它的组织仍然有改进的空间。
这是为什么？总有百万个原因，但让我们重点说明三个。
为什么很难专注于结果
原因1：最大化产出往往植根于更大的系统性力量
假设您正在一家大型的知名科技公司担任产品经理的新工作。您对帮助您的团队专注于结果而不是产出感到很高兴。
您的老板告诉您，如果您的团队平均每秒冲刺40分，您将获得奖金。
在第一手的工作中，您会听到领导者谈论“数字”，公司如何比竞争对手做得更好，以及发布的最新功能。
您问您的团队他们对敏捷有多熟悉，并说“非常熟悉”，但是当您问他们专注于哪些业务成果时，您会听到“我们不确定，但这就是我们所交付的。”
换句话说，您意识到自己正在要素工厂工作。您的奖金与团队的速度有关，您的领导者最关心最大化产出，而您的团队不清楚他们的工作如何影响业务。
您如何抵制一种专注于最大程度地提高产量的文化，尤其是当您是一位新的PM试图尽力而为时？
抵抗体力会是这样。
转向注重结果意味着我们必须浮出组织假设。这些是激励措施，预算，战略，团队自治，等级制度和安全性背后的假设。
“我现在相信的是，在产出、结果、管理、连贯性、心理安全、透明度、建立信任和团队自治、战略和关注等方面，围绕产出的结果，更多的是一个代理性讨论。这是方便，没有头脑，永远不会失去标语。谁不想要结果？但是当我们把这些问题摆在一起时，它会变得更加微妙。
— 约翰·卡特勒（John Cutler）超越了“结果与产出 ”
原因2：有时候我们不得不经历不改变的代价
除非我们看到理论为我们解决了一个问题，否则我们不会实践理论所讲的内容。通常，在经历一些痛苦或磨擦之前，我们通常看不到它能解决问题。
我的一位朋友在一家金融科技公司担任首席技术官说得很好：
“大多数金融科技公司经历了无休止地产出功能的阶段，然后才意识到他们需要关注结果。金融科技公司试图在功能上击败其当前竞争对手。然后，一个新的玩家出来做这家公司做的事情，但更便宜，或者更好地在不同的客户关心的其他领域。
这有点像告诉人们他们需要锻炼。我们知道运动的好处，但只有看到腹部脂肪，感到精力下降或什至感到沮丧之后，我们才做运动。
有时，我们必须体验最大化产出的成本，以便为其他方法腾出空间。
原因3：我们偏向于采取行动，而牺牲了对背景的理解
假设您是一位产品领导者，对结果胜过产出感到不满。您决定将这一理念推广到您的团队中。您要求项目经理阅读用户案例，并与他们的团队一起实施。
原来它不起作用。您的产品经理找到了解决它的方法，因为他们被激励最大化产出（原因1）。
从其他系统复制解决方案，并将其粘贴到我们自己的文档中常常会适得其反。我们看到了与设计负责人一起为自己的团队复制Buzzfeed产品设计角色的情况：
“现实是BuzzFeed角色文档就是这样：BuzzFeed的角色文档。它们是由我本人和其他BuzzFeed设计经理为我们要建立的团队在BuzzFeed作为公司的背景下编写的。它们反映了我们对完全透明的设计过程或设计师编写代码的偏见，并且是多年学习和迭代的结果。通过这种视角，从某种意义上说，这些相同的文档不能也不应被空投到另一个组织中。” — 盖·沃特金斯
组织是复杂的系统（或具有大量交互组件的系统）。由于组件之间的交互量很大，因此复杂的系统没有可预测的解决方案。复杂系统中的解决方案是通过探测，感知和响应来创建的，而不是从框架中取出一些框架。
让您自己再次成为产品负责人，您可以做的就是与您的团队分享机会（“我们专注于更多成果而不是产出会是什么样？”）并邀请他们进行实验。您的系统会告诉您实验是否朝着正确的方向进行。您的团队将对此表示感谢。
知道不同于做
很少有公司注重结果，因为了解与做事有很大不同。关注结果而不是产出是文化上的转变，如果我们不希望这种转变失败，我们必须在采取行动之前研究一下自己的假设。知道了这一点，我希望我们在继续发挥最大影响力的同时，更加理解为什么存在这种差距。
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