在年度规划会议上，高管们正在规划其组织的未来。
将花费数月时间收集数据、关注预算并确定推动业务成果的策略。然而，在无数次会议和一千次重复计划之后，许多领导者觉得整个过程是在浪费时间。他们可能是对的。
根据大卫诺顿和罗伯特卡普兰在他们的书“平衡计分卡”中的说法，90% 的组织未能成功执行他们的战略。
原因？很多时候，领导者将他们的年度计划集中在设定预算和目标上，而没有考虑实际的实施过程——将产出与结果联系起来。
当组织不知道他们将如何执行他们的目标，并且当他们不能有效地将该计划传达给他们的组织时，他们就不太可能取得成功。
然而，当年度计划做得好时，领导者会仔细阐明他们明年的目标，确定将告知他们针对这些目标的进展的指标，并将其转化为公司可操作的步骤。
只有当这种情况发生时，组织才能真正在规划过程中找到价值。
您将离开这篇文章，了解在您的组织中运行年度计划流程和避免常见 OKR 陷阱的最佳实践。
年度计划不仅仅是预算
太多的组织将年度计划视为一种美化的预算工作，其中混杂了一些举措。虽然制定预算和资源分配计划确实是这个过程的重要组成部分，但它远不止于此。
为了取得成果，必须包含在您的年度计划中的其他要素是：
- 过去一年从所有（不仅仅是执行）团队中吸取的教训
- 强化使命、愿景和核心价值观
- 确定将告知您的计划是否有效的指标
- 组织参与和协调
目标和关键结果 (OKR) 方法旨在整合年度计划中经常缺少的所有上述要素。它们不仅可以帮助您的公司确定您的战略计划，还可以帮助您制定可供组织所有成员执行的可行计划。
如何运行年度计划流程
既然您可以将 OKR 如何融入您现有的流程进行可视化，那么您实际上如何在预算之外进行规划？下面，我们将逐步介绍您的组织为运行有效的年度规划流程而应采取的步骤。
首先，概述您的时间线。您会注意到年度计划应该在年底前 1-3 个月开始，所以不要等到最后一刻才开始。
年底前 1-3 个月：愿景
年度计划流程的第一步应该让您的执行团队和高级领导参与反思和预测。
肠道检查：通过审查组织的使命、愿景和价值观来奠定基础，然后问问自己，您打算实施的策略是否符合您组织的核心要素。您概述的战略举措会推动您走向您设想的未来状态吗？
弹弓：接下来，促进组织中关键团队的领导者之间的信息共享会议，让他们弹弓，坦率地回顾过去，评估现在，展望未来。就像真正的弹弓一样，从过去过渡到未来应该是一种流畅的运动。如果没有，请花一些时间讨论您的计划中存在差距或粗糙边缘的地方，以及如何消除它们。这可能需要调整您的策略。
写OKR：高管和高级领导者现在应该编写公司级别的年度 OKR，以及公司第一季度的 OKR。请记住，目标应概述您想要实现的目标，关键结果应确定可帮助您实现这些目标的可衡量结果。
年底前 1 个月：对齐
编写好 OKR 后，采取有意识的步骤在高管和高级领导者以及在他们之下的团队之间建立一致。
解释优先事项：高管和高级领导者不仅必须传达即将到来的一年和季度的优先事项（您的目标），而且为什么选择这些优先事项而不是其他优先事项。对战略转变、预算和资源以及对您的愿景的限制保持透明。
编写 Q1 OKR：团队负责人现在应该为第一季度编写 OKR，并将其纳入公司目标。请记住，当每个人都保持一致时，结果会更好，因此这是 OKR 流程的关键步骤。如果某些领导者或团队似乎遇到困难，请举办研讨会以吸引和教育需要指导的团队。
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新年的前几周：启用
在近一年的前几周，领导者应该向他们的团队推出 Q1 OKR。这意味着此时，您组织中的每个员工都应该参与到这个过程中。
沟通期望：2020 年，接受工作调查的员工中有三分之一表示，任务和角色缺乏明确性是助长他们倦怠的首要因素。解决方案？34% 的受访者表示，激励他们在 2021 年做到最好的主要因素是了解他们的工作如何为公司的整体使命做出贡献。一定要传达你的团队 OKR 是如何产生的，并在任务和目标之间建立联系。
编写个人 OKR：个人贡献者现在应该编写他们自己的 OKR，这些 OKR 从团队 OKR 向下级联。这里还有一些 技巧可以帮助他们编写有效的 OKR。
建立节奏：团队负责人应与管理员合作，与团队一起安排每周签到、每月审查和季度末审查。将 Ally.io 与您已经使用的业务工具集成，让您的团队轻松查看进度。
通过 Tita 的 OKRs-E 框架的集成，将您的目标与日常工作联系起来。
下一步是什么？成长吧！
在制定年度计划时，请密切关注增长目标。根据普华永道第 24 届年度全球 CEO 调查，2021 年，88% 的美国 CEO 表示他们计划追求有机增长。
但只有 47% 的受访者对未来三年的收入前景充满信心。
今年不必如此。
当您将 OKR 纳入年度计划流程时，增长才有可能。80% 的 Tita 客户表示，他们的 OKR 计划帮助他们创建了一个更高绩效的团队，62% 的客户表示这导致了业务的更快增长。
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