当您第一次开始使用 OKR 时，错误很常见，通常需要 2 到 3 个季度才能感到舒服并完全看到 OKR 方法的好处。
OKR 是一种文化变革，需要承诺、耐心和时间来培养新习惯。我们编写了一份清单，列出了我们在客户中看到的一些最常见的绊脚石，以及在您的组织中实施 OKR 时尽量减少或避免它们的方法。
陷阱 1：设置它并忘记它。
许多组织将设立的OKR，然后返回到他们以前在做什么。很容易低估这种变化的范围，因此，没有遵循变革领导方法来实施植根于行为和文化变革的 OKR。OKR 都是关于透明度的，将它们隐藏起来会使建立问责制或一致性变得不可能。
最佳实践 1：定期审查 OKR。
OKR 是运营的重大变化，需要文化转变。团队应该每周跟踪关键结果的进展，并作为一个团队养成定期的 OKR 审查习惯，以促进跨职能讨论，重点讨论如何最好地实现预期结果。否则，在本季度末，您可能会偏离轨道。
陷阱2：未能指定一个OKR冠军。
当 OKR 向公司推出时，总会有一个学习曲线，并且可能会出现障碍。帮助消除这些障碍是高级团队的工作。此外，高级领导者应确定并与 OKR 冠军合作，以支持成功推出。
最佳实践 2：领导支持和 OKR 冠军。
有效的 OKR 计划需要行政领导支持和拥护者。您可以拥有一个由各种角色组成的团队，但OKR 冠军对于让每个人都对完成OKR负责至关重要。OKR Champion 类似于 Lean 6 Sigma 中的 Blackbelts，他们的支持对于成功实施该方法论至关重要。
陷阱 3：没有创建 OKR 手册。
如果需要使用 OKR 的人不了解它们的工作原理，则可能会导致开销增加和一些混乱。有多种解释和应用 OKR 的方法，人们可能对它们将如何在组织中使用有很多疑问。此外，OKR 都是关于透明度的，将它们隐藏起来会使建立问责制或一致性变得不可能。
最佳实践 3：记录和共享流程。
为了确保每个人都对组织来说是在同一页上，我们鼓励你发展一个剧本。公开分享 OKR 也很重要，这样团队中的每个人都可以看到并了解它们是如何实施的。
陷阱4：未进行共享的OKR的价值。
领导团队和员工经常被告知，该公司正在实施没有太多背景或解释的OKR，作为结果，没有足够的买入到“为什么的OKR”的问题，可以向收养制造混乱并增加摩擦. 为什么 OKRs 问题翻译的意思是“OKRs 将做什么来改善我们的公司”。通常，OKR 可以被视为只是要做的另一件事，或者是添加到已经满员的员工板块中的一种时尚。
最佳实践 4：关注团队的利益。
专注于团队的利益。每个人都想知道他们正在做的事情会产生更大的影响，并且它们对整个组织很重要。有目标的团队工作得更好。提醒您的团队您信任他们，然后将其编入您实现目标的方式中，这会给他们带来动力。
陷阱五：不训练或参与的员工。
当球队有一个缺乏透明度和方向，也容易导致从给人留下深刻印象人人参与的结果而苦恼。在没有组织足够的支持或没有足够的培训的情况下过快或广泛地推出 OKR，通常是 OKR 实施不佳的最大罪魁祸首，也是为什么有如此多的人错过采用该方法的尝试。作为获得认可的一部分，将 OKR 作为一种方法进行培训是有帮助的，它提供有关“为什么和如何”在您的公司中专门实施 OKR 的背景知识。
最佳实践5：教育，包括每一个人。
对每个人进行 OKR 教育并将其纳入其中对于其在组织内的成功至关重要。在第一个 OKR 周期开始之前，重要的是在公司的各个层面进行培训，包括 OKR 写作研讨会和团队领导的 OKR。随着OKR 流程的发展，保持透明度并将每个人都纳入每周更新将使团队保持一致并有助于预测任何问题或障碍。
陷阱六：有太多的OKR。
虽然的OKR旨在发现不超过3到5的优先事项，领导者可以尝试解决太多导致更多的目标。对推动突破性绩效的少数几个关键优先事项缺乏优先级排序，可能会导致延迟和执行速度变慢。一些组织试图在 OKR 中捕获他们的所有工作和项目，而不是将其用作目标设定和优先级系统。
最佳实践6：当涉及到的OKR，少即是多。
在太多目标之间分配时间的组织、团队和人员必然不太关注真正重要的目标。我们鼓励我们的客户为每个目标设置 2-4 个目标和 3-5 个关键结果。
陷阱 7：专注于任务，而不是结果。
大多数公司用于项目计划交付。这对于执行来说至关重要，但在设定目标时，需要从任务和项目转向结果。人们倾向于从结果跳到实现它所需的特定步骤。
最佳实践 7：将目标置于项目之上。
OKR不是任务。了解您想要实现的结果会导致实现这些结果所需的项目。不要过度指定。随着新信息的出现，流程开始时的严密计划将扼杀创造力和创新。尽管项目与 OKR 相关联并支持它们的完成，但它们通常在与 OKR 不同的系统中进行跟踪。
陷阱八：OKR是太容易了还是不现实的。
OKR 旨在扩展组织，但通常情况下，它们可以通过“一切照旧”流程实现，这表明它们可能不够难。其他时候，OKR 可能会让人觉得不可能，这表明它们不切实际且太难了。员工一看到就知道荒谬，而目标设定得太远不会愚弄（或激励）任何人。
最佳实践8： 平衡愿景型和承诺型目标。
在理想和承诺目标之间取得平衡很重要。虽然 OKR 不应该是容易的，但平衡两者将挑战员工，但也会确保他们觉得自己正在为组织的更广泛目标做出贡献。
陷阱 9：只设定自上而下的目标。
人们很容易级联的OKR下通过组织。但是，如果您将所有目标组合成一个漂亮的父/子树，那么几乎可以定义团队不会创造性地思考、冒险或表现出主动性。它也阻碍了整个组织的一致性和集体认同。
最佳实践 9：团队创建自己的符合公司整体战略的 OKR。
邀请团队在各个层面使组织一同来了解并与您的总体视觉挑战自己的定位之前定义自己的OKR。最终，您希望创建一个流程，让团队感到有能力创建他们的 OKR，然后挑战整个企业的团队，以确保他们在正确的时间专注于正确的优先事项。这个过程鼓励创造性思维和明智的风险承担，所有这些都是为了推动您的业务向前发展。
陷阱10：从每个周期中未学习。
通常情况下，球队不检讨上一季度的OKR结果，只是前进到下一个季度。这是一个错失的机会，可以挖掘增长机会并花时间查看团队所取得的所有进步。
最佳实践 10：回顾学习和成长。
保持在季度末回顾回顾一下顺利，什么都没有。关闭 OKR 的过程应该是一个团队的努力——每个人都一起努力交付结果，每个人都应该一起看到结果。将关闭团队 OKR 的过程变成更多仪式可以使其成为里程碑时刻。
请记住，OKR 需要时间和精力才能在您的组织中成功实施。预测这些常见的陷阱将帮助您最大程度地减少沿途的绊脚石。如果您需要有关 OKR 方法的帮助，请考虑使用我们重要的合作伙伴之一，例如OKR 顾问，以帮助您保持正轨。如果您正在寻找一种工具来帮助管理您的 OKR，Tita可以帮助您简化流程。
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