1. 问责制

绩效管理的第三个过程是问责制。当你想到问责制时,你可能会想到为错误或失败“承担责任”的经历。可悲的是,许多人已经将问责制变成了一种惩罚性的过程,但是,它远不止于此。

问责制是管理者和员工为实现成果承担共同责任的方式。当问责制被视为一个积极主动的过程而不是一个结果时,它更多的是赋予员工成功的权力,而不是在他们失败时惩罚他们。

评估和反馈

很明显,绩效评估应该是绩效管理的重要组成部分。每个员工都以各种方式执行任务,包括他们的工作任务以及与同事的互动。

准确和一致地衡量所有这些贡献可能是复杂和繁重的,这是传统模式无法应对的挑战。

在探讨如何更好地衡量员工绩效之前,让我们首先讨论当今最常用的绩效衡量方法:绩效评级。与大多数 HR 流程一样,使用绩效评级背后的意图是崇高的。它旨在简化评估过程,并让员工更清楚地了解他们的表现。它还旨在帮助调整薪酬决策与绩效。从人力资源流程的角度来看,将员工绩效降低到一个数字似乎是一个好主意,但从人类的角度来看,这是一个坏主意。

首先,一项研究表明,在分析工作场所中另一个人对一个人主观评价的准确性时,超过一半的差异(高达 62%)与被评价的人无关。相反,评级差异与进行评级的人有关。他们将其描述为“特殊评分者效应”,这意味着对于绩效评分,您的评分与谁对您进行评分的关系比与您的实际表现更具有决定性。

此外,试图将员工绩效这样复杂的事情减少到一个数字是一种有问题的做法。2015 年 4 月哈佛商业评论文章“重塑绩效管理”的作者描述了原因:

“但事实上,那是什么?当我们试图量化一个人时,我们看到了什么?在体育界,我们有每个球员的统计数据页面;在医学方面,每次我们完成血液检查时都会有一份三页的报告;在心理测量评估中,有一系列测试和百分位数。然而,在工作中,至少在量化绩效方面,我们试图用一个数字来表达人类的无限多样性和细微差别。”

 

绩效的衡量很重要,但我们必须勤勉而稳健地思考如何准确衡量绩效。在您考虑创建绩效衡量标准时,请遵循以下一些准则:

  1. 使用与员工的关键目标、目标和其他沟通期望相一致的指标。如果衡量标准或指标对员工的绩效很重要,则应始终将其与明确传达的期望联系起来。
  2. 尽可能使用客观的评价方式。尽量避免主观或武断的绩效衡量标准,例如经理或同事的“评级”,使用可量化且可靠的数据源(例如客户服务评级、完成的项目、成交的的新客户等)。
  3. 使用多个度量和数据源来描绘更广泛和更完整的性能图,一个数字永远无法讲述整个故事。

反馈的作用

使绩效衡量变得如此具有挑战性的原因之一是绩效的涉及到许多相关联的方面(它们发生在人与人之间)并且难以量化。例如,如果我的一个期望是“成为一名合格的团队成员”,这无法通过行为报告来量化,它需要收集那些与我一起工作的人对我作为他们每个人的队友有多好的看法和经验。

为了全面了解员工的绩效,在绩效评估中使用同事和主管的反馈是必要的。但反馈在许多员工中并不受欢迎。今天在我们的组织内作为反馈传递的大部分内容将更准确地称为评判,它强调过去表现的缺陷。大多数人不喜欢这种类型的反馈,因为它让他们感到被支配而不是被赋予责任与权力。

批判性反馈会引发防御性,这对表现或学习没有任何积极作用。由于绩效管理的目标是提高绩效,因此我们必须确保以最大限度减少防御和其他负面情绪的方式使用反馈。

 

评估和反馈的频率

关于年度绩效评估的一个常见抱怨是,它已成为一些员工唯一一次收到有关他们的表现如何与预期不符的反馈。考虑到大多数全职员工每年工作超过 2,000 小时,仅收到一次关于他们的表现的反馈显然是不够的。

作为员工,我们一直在想:

– 我做的好吗?

– 我在正确的轨道上吗?

– 有什么我需要改变吗?

大多数员工都想做好工作,每个人都想成功,要做到这一点,需要一些关于我们的进展与预期的反馈。由于工作每天都在发生,因此也应该以类似的频率(每天、每周、每月)提供针对预期的反馈和测量。

为了使反馈成为绩效衡量的健康和积极的一部分,请为提供和接收反馈的人提供一些结构和指导。考虑以下:

– 对员工和经理进行前馈培训。

使用这种方法将反馈导向为改进做法,而不是批评过去。

– 教人们如何接收和理解反馈。

尽管我们尽了最大的努力,但一些反馈还是会传递得很差。通过帮助人们熟练地接收反馈,即使反馈没有很好地传达,我们也可以减轻那些提供反馈的人的负担。

– 寻求建议而不是评级。

如果我被要求根据某人的沟通并对他们进行评分,我的评分可能会基于我对“好”的标准,而不是一些标准定义。这可能会导致评级和反馈出现偏差,而这些反馈并不是特别有用。如果我被问到关于一个人将来如何改进他们工作的三个想法,那将产生更有趣和有用的反馈。

– 提供问题和模板。

使提供和请求反馈的过程尽可能简单。一种方法是制作模板(例如项目反馈表)和可供员工和经理使用的有效问题列表。这些可以作为培训资源的一部分提供,也可以直接内置到您的在线人力资源或绩效管理系统中。

– 将反馈作为工作流程的一部分。

与其将反馈变成事件,不如考虑将其作为工作完成方式的一部分。在每个项目或固定时间段(例如每周或每月)结束时,添加请求反馈的步骤作为结束该工作的一部分。换句话说,在结束一个项目(或一段时间)之前的最后一步是就如何使未来的项目更加成功征求反馈意见。

 

 

工具和策略

目标检查:我们经常投入时间来制定可靠的目标,但忽略了全年重新审视这些目标以调整我们的努力并跟踪进度。创建目标后,应确定何时以及如何检查目标进度。

这可以是一对一的议程项目,也可以是单独的活动。目标签到应包括以下信息(通常由员工准备):

– 我是否走上了正轨?

– 我在哪里?(迄今为止的实际进展)

– 如果存在差距,需要采取哪些行动才能回到正轨?

启用同事和 360 反馈:如前所述,收集他人的反馈以衡量和跟踪绩效通常至关重要,有多种方法可以促进这种反馈。我曾经了解到一个组织,要求员工每季度召集一群同事,在面对面的小组环境中就他们的工作表现提供反馈。虽然您的公司文化可能还没有为这种方法做好准备,但还有其他方法可以实现这种类型的反馈。技术流程可以帮助您使过程既便捷又简单。创建简单的表格或使用绩效管理平台来促进在线点对点和 360 度反馈流程。然后,设定员工在流程中收集反馈的频率作为其绩效的一部分。反馈可能有用也可能有害,这取决于它是如何改进并完成的。

获得所有权并从经验中学习

当目标明确且进展情况清晰可见时,员工和管理者应该很容易理解何时绩效良好,何时绩效落后。所有权包括帮助员工欣赏他们的成功,从他们的经验中学习,并采取行动改进。

为支持员工对自己的结果负责,请留出时间让他们反思自己的结果。在当今快节奏的世界中,我们从一项任务跳到下一项任务,而没有真正停下来评估正在发生的事情。反思是一种强大的方式,可以暂停并从我们的经验中学习,确定成功的原因和阻碍因素。它还使我们能够考虑,如果面临相同的挑战,我们将来会选择以不同的方式做些什么。

引发反思始于提出正确的问题。例如:

– 什么事情可以让进展顺利?

– 你在这个周期内做了什么不同的事情来确保成功?

– 什么不顺利?

– 你想做什么?下次你会怎么做?

– 你在这个周期中遇到了什么障碍?下次遇到你会如何解决这些问题?

– 你在这个周期中学到的最重要的东西是什么?

– 你将如何在未来应用你所的学习到的能力?

反思的重要组成部分是员工需要时间自己处理。当管理者为员工回答这些问题时,它剥夺了拥有所有权的机会并剥夺了他们的学习经验。管理者可以准备和分享对这些问题的想法,但前提是员工首先完成了他们的反思。

 

一旦反思完成,下一步就是决定下一步需要采取什么行动来继续取得进展或解决偏差,这可以很简单,比如问“未来 30 天我们将关注什么?”

为了充分利用这个过程,要求员工记录并记录所有达成的计划,把事情写成书面形式可以确保清晰,并有助于避免任何误解。

最后,要完全掌控自己的表现,需要清楚我们行为的后果,无论好坏。当事情进展不顺利或质量低下时,这通常会成为重点,确保员工了解当他们的绩效需要改变或提高时可能涉及的利害关系至关重要。

许多管理者害怕的一件事是面对员工表现不佳,但为了激励提高绩效,关键一点是要清楚哪些行为需要改变以及不这样做的后果。以下是有关如何使这些对话具有意义和有效的一些启发:

– 使用通俗易懂的语言,坦率地说出来

不要婉转的表达。例如,“你最近的表现不如我对你的期望,希望你能有所改变。”

– 记录一切

通常,当下很难听到和消化批评性的反馈和结果,情绪会干扰我们真正理解所传达内容的能力。通过写下它,您可以确保员工稍后可以再次查看以进行审查和内化。

– 强调你对他们的承诺

接受一些严厉的反馈会让人感到非常害怕。作为管理者,我们必须牢记我们的目标是激励提高绩效,而不是让事情变得更糟,员工需要知道您致力于在他们努力改进并支持他们。

 

工具和策略

职业规划讨论:

持续高绩效的一个积极结果通常是职业机会。为了帮助员工对自己的表现负责,让他们参与对话,了解他们的表现如何支持他们的职业机会,首先要明确个人的职业目标。

使用这些问题来促进讨论:

– 您当前工作的表现如何为您的下一步做好准备?

– 您还需要学习什么才能为下一步做好准备?

– 你愿意投入多少的经历来实现下一步?

– 我们如何确保您正在尽一切努力为下一步做好准备?

从自我反省开始绩效评估:使用本节中概述的问题创建一个模板,供员工在绩效考核周期中进行反思。在开始正式的绩效评估之前,让员工至少在一周内完成自我反思。这一步将帮助员工对他们的结果负责,并确定他们正在学习什么,它还向经理揭示了员工如何看待自己的绩效,以便在需要时进行校准。例如,如果员工的反思对他们的表现过于挑剔,则该员工很可能没有得到足够的赞赏;或者员工可能会觉得尽管没有达成商定的目标,但他们表现得很好,在这两种情况下,都需要与员工进行对话以提高清晰度。

 


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