在与人力资源负责人和员工的对话中，绩效评估是世界上最不屑一顾的人才管理流程。
如果每个人都讨厌它，但它仍然在几乎所有地方都做得到，那么您可能会认为一些精明的政府法规要求这样做，但是在这种情况下，没有这样的法规。唯一的法律依据是仅显示解雇原因和其他纪律处分。
尽管这是正当的理由，但是无论其设计多么强大，大多数绩效评估的执行效果都很差，以至于实际上可能损害法律案件。（一家大型的劳动律师事务所发现，在零售环境中随机抽取的绩效评估样本中，多数会损害雇主的诉求，而不是予以支持。）
大多数人会忽略绩效评估的缺点，并因此而遭受损失，但是一旦您意识到该过程的成本之高，就很难做到这一点。
以下是绩效评估的一些问题：
1.不要评估实际绩效-经理完成的大多数评估都集中在“人”身上，包括其个人“特征”（即承诺），知识（即技术知识）或行为（即出勤）的特征。尽管这些因素可能会影响绩效，但它们并不是衡量实际产出的指标。如果您要评估此人，则将其称为“个人评估”。性能是输出质量，数量，美元价值和响应能力。
2.很少的反馈–如果流程的主要目标是识别和解决性能问题，那么每年执行该流程是很愚蠢的。业务中其他任何地方的质量评估/控制程序都将实时运行。至少需要像GE流程那样每季度给出一次正式反馈。
3.非基于数据的评估-大多数过程100％依赖于完成评估的人员的记忆，因为用数据预先填充表格以告知决策将非常困难（犬儒主义）。另外，大多数评估标准是“模糊的”和主观的。
4.缺乏有效性指标-许多人接受该过程的目标是识别结果，提供反馈以解决弱点，确定培训需求并确定绩效不佳的人。不幸的是，流程所有者很少衡量自己的流程对实现这些目标的贡献。取而代之的是，与绩效评估相关的最常见的衡量标准是完成百分比。
5.缺乏问责制–经理没有因提供准确的反馈而被衡量或负责。尽管他们可能因迟到而受到责备，但对他们做半样的工作或对他们犯错误并没有受到惩罚，这是非常普遍的。一家试图撤离麻烦员工的公司发现，经理已将该人评为部门中最高的员工，并授予他们年度最佳员工。
6.与奖励脱节-在太多的组织中，获得绩效提高，奖金或晋升与员工绩效评估分数完全脱节。当联系薄弱时，员工和经理就不太可能认真对待这一过程。
7.没有整合-流程没有与薪酬，绩效管理，开发或人员配备（内部流动）完全整合。缺乏整合和协调会导致重复和机会错失。
8.个人分数超过团队绩效—在没有控制的情况下，团队成员的平均得分常常超过团队的实际绩效（即，团队达到其目标的80％，但对其成员的平均绩效评估为95％）。
9.没有综合每年绩效-每次绩效评估从定义上讲都涵盖有限的时间段。但是，如果目标是评估潜力并确定模式，则必须对员工的绩效进行多年评估。
10.没有全面的团队评估–尽管对团队中的个人进行了评估，但没有同时对团队进行整体评估。通常，团队中的临时工根本得不到解决。
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