绩效评估的注意事项

工作场所中是否有人没有遭受过糟糕的绩效考核的折磨？我敢肯定，我们所有人都必须忍受好意却执行不力的绩效评估的折磨。

大多数组织中的大多数绩效评估系统的设计和执行如此糟糕，以至于弊大于利。我经常告诉客户，他们最好什么也不做，而不是做他们目前正在做的事情！

这是经理犯的10个常见错误，以及避免这些错误的提示。这些是您可以采取的实际操作步骤，可以设计和实现可以实现您想要做的事的系统-提高性能！

错误：绩效审查是一种单向，自上而下的过程，其中老板充当员工的行为和成就的判断和陪审团。
解决方案：至少要使其成为一个双向过程。（如果您真的想要一个有效的审查系统，请设计一个包含同行审查和自我审查的360度系统。）员工在与老板会面之前应该已经进行了自我评估-书面与老板准备的文件相当的文件。这样，会议中的两个人都将重点放在工作绩效的文档上，而不是老板将重点放在员工上。切记：我们不评估人员，而是评估他们的结果。

在老板简短的定调子介绍性意见或两次之后，应邀请员工首先进行自我评估。通过建立对话（双向对话），双方可以共享对工作绩效的观察，观点和评论，这有助于消除防御并让会议有个良好的开端。

您会发现，表现最好的人通常会给自己比您低的评价。那是因为他们对自己有很高的期望，通常比对他们的期望更高。您会发现相反的情况也是如此：表现最差的人通常会给自己打分，比您给他们的打分更高。无论情况如何，谈论您的评估与评估之间的差距都会使您在未来的期望上处于同一个页面（字面上和形象上），这将是富有成果的。

错误：审查过程试图充当员工发展的指导工具，以及决定加薪的薪酬工具。
解决方案：应该对开发或薪酬进行绩效评估，而不是两者兼而有之。如果您有兴趣在将来进行指导和开发以取得更好的结果，则可以从流程中取消补偿，而只专注于工作本身。从一年中做出薪金决定之时起，就尽您所能进行绩效考核讨论。

如果您为了做出薪金决定而进行审查，那很好-请清楚这就是您正在做的事情。然后，您可以在宣布加薪之前的几周内进行审核对话。

试图在同一会话中同时兼顾员工发展和薪酬决策的问题是，员工只会注意金钱，其余的钱会全都投入到另一只耳朵里。这样的对话将不会给您带来任何教练上的好处。员工似乎会注意您所说的绩效，但实际上他们只是在等待听魔术数字。金钱在谈论-其他所有东西都迷失了。

错误：进行评估的人员与正在评估其绩效的员工很少或没有日常联系。
解决方案：这很容易。与员工进行复查对话的人应该是与该员工联系最多，最能准确评估日常业绩的主管或经理。

错误：员工很少或没有收到有关“审判日”的提前通知。
解决方案：理想情况下，应该定期进行绩效讨论，并按照组织内每个人都众所周知的时间表进行。

错误：经理对员工的反馈含糊不清。或者他们分配几乎没有或没有任何依据的任意数字“等级”。
解决方案：需要有效记录绩效反馈以便有效。在这里，可以进行良好的跟踪记录-记录好结果和不太好结果。

不要依靠您的记忆来概述员工实现其目标并达到您的期望的程度。（人类记忆是一个失配检测器，它总是可以很好地记住坏东西，而忘记好东西。）将文件保存在向您报告的每个人上，并定期记录自己的行为和结果当您观察它们时，无论是好是坏，甚至是丑陋的。鼓励您的员工自己保存文件，以便他们在编写自我评估时也有文件记录。相互记录有助于使每个人的注意力都集中在工作上，而不是工作人员上。

错误：审查过程试图评估特征，而不是行为和结果。
解决方案：这是我在绩效考核表上看到的最常见的错误之一，他们试图评估个人特质，例如领导才能，积极性，责任心，态度等。特征的问题在于它们是内部的和主观的-几乎不可能在公正的基础上进行评估。

除了特质之外，让您的评估重点放在两件事上：行为和结果。行为是您可以直接观察到的操作-她做了备案，他接了电话，她拜访了客户，他修理了机器，等等。结果也是可以观察到的：她达到了销售配额，他减少了X％的浪费，她的生产率提高了X倍，他按时完成了项目，等等。

错误：评估是一年一次的活动，每个人都试图尽快通过，因为这对上司和雇员而言都是痛苦的。
解决方案：评估绩效的主要目标是提高绩效。因此，您想设计一个有意义的教练对话系统，使人们欢迎，发现有用并认为有价值的对话。员工需要定期反馈他们的工作状况—他们的处境如何以及需要改进的地方。一年一次就没有削减。设计一个简单易用的系统，鼓励老板和员工全年进行双向对话，这是从绩效评估系统中获取任何实际成果的唯一途径。

错误：没有调查导致员工工作绩效问题的原因。
解决方案：人们无缘无故表现不佳。总是有原因的，但是如果您没有使审核过程成为给予，接受，支持和指导的过程，并且双方都集中在同一目标上，那么您将永远不知道这些原因是什么，它会尽力而为。

如果员工表现不佳，请提出问题。不要以为您知道原因-或得出结论说他很懒，她很愚蠢，他没有动力或她没有能力。利用绩效评估对话作为机会，找出导致员工未能达到标准和期望的可能原因是什么。提示：当员工表现不佳时，主要原因通常是老板不能执教！

错误：在绩效评估结束时，没有制定后续行动计划。
解决方案：在性能审查对话中要讨论的最后一件事是“下一步？” 员工需要采取什么步骤来确保需要改进的地方真正得到改善？员工需要您提供什么支持才能实现这一目标？行动计划是完成有效绩效审查讨论的完美要素。把事情简单化。接下来的三四个步骤就可以了。请记住，这是教练过程中下一个周期的开始。保持积极和实用。

错误：任何按绩效付费的尝试都是无效的，因为表现最好的人和表现中等的人之间的薪水差距很小，以至于毫无意义。
解决方案：出于绩效考虑而进行的善意尝试经常会适得其反，因为可用的资金太少，或者管理层不愿做出艰难的抉择，以给业绩最好的人提供大幅度的增加，而不给业绩不好的人增加任何一个。因此，他们试图提供基于绩效的薪酬，这往往适得其反。从任何实际财务角度来看，增长3％和增长4％之间的差异都是没有意义的-它所做的只是在员工之间产生嫉妒，伤害感受和怨恨。我的建议：如果您无法为绩效付出真正的金钱，那就别干了。您最好给每个人相同的百分比增长。