毫无疑问，绩效管理有一个不好的名声。这种不受欢迎的过程通常是通过年度绩效评估来实现的，这种评估被经理、员工、人力资源部门的领导和高层领导普遍认为是无效的。传统的绩效评估往往是如此糟糕，以至于有三分之一的时间使绩效恶化。

但这些糟糕的经历是不可避免的吗？绝对不是。

来自德勤的研究表明，员工对公司的绩效方法感到满意的组织，其实现财务目标的可能性是原来的1.3倍，创新的可能性是原来的两倍以上。绩效管理过程并不是天生的坏事 — 它们与其说是一种不可避免的现象，不如说是一种（不幸的是常见的）经验性的神话。如果做得好，绩效评估可以成为一个强大的工具，促进参与，提高士气，并提升员工的整体体验。

挖掘绩效管理的全部力量，首先要消除组织和员工对这个过程的许多误解。下面，我们将揭开五个最常见的绩效管理迷思。我们还将提供Tita的持续绩效客户人事解决方案总经理的建议和见解，他在网络研讨会 “消除迷思中谈到了这些问题：绩效管理变得简单”。

误区一：绩效管理只对晋升决定或纪律处分有必要

尽管许多人认为和经历过，但绩效管理并不是–也不应该是–为法律或合规原因而进行的考核评估。绩效管理也不只是为做出晋升决定或执行纪律处分而进行的年度仪式。

使用以下我们从Tita绩效宝客户公司改编的定义，可以更好地把握绩效管理的真正精神：

绩效管理是一个过程，包括目标设定、反馈、发展、认可、辅导和绩效评估。它建立在信任和授权的基础上，并包含了一个持续的沟通过程。

对许多人来说，人性化和提升绩效管理的第一步是重写绩效管理的定义，以尊重和适应这一过程的全部潜力。绩效管理可以包含更多的内容，而不仅仅是绩效评估，即向后看，评估一个员工的表现如何，以证明晋升、雇用或解雇决定的合理性。相反，它可以是一个充实的过程，可以磨练你的员工的成长和潜在发展。

提示：在重新定义一个新的绩效管理框架时，确保这个过程与你的价值观相联系，并与你作为一个企业所要实现的目标相一致。

误区二：绩效管理并不重要

如果绩效评估是必要的或有用的，为什么像Adobe或德勤这样伟大的公司会取消它们？对许多组织来说，绩效管理过程只是助长了员工的倦怠和工作的不满，破坏了人际关系，增加了人员流动。从这些角度来看，绩效管理在最好的情况下是没有必要的，在最坏的情况下是在浪费时间、资源和金钱。

然而，这通常只适用于实施不力的绩效管理系统。研究表明，一个正式的、系统的绩效管理系统能够为底线和员工的整体体验带来巨大的价值。研究表明，执行良好的绩效流程会使财务结果的绩效提高51%，客户满意度和保留率等指标的结果提高41%。从员工体验的角度来看，我们的数据显示，定期进行1对1发展对话的员工的参与度提高了35-45%，积极性提高了40%。有了这些数据，很难说（有效的）绩效管理不重要。

提示：只有当你实施一个适合你独特的人、公司和文化的系统时，绩效管理才能发挥作用。在制定你的流程时，让领导和团队成员拥有自己的绩效和成长是至关重要的。这意味着要进行正确的对话，并确保正确的人被包括在内并感到得到支持。

误区三：重塑绩效管理就等于把纸质考核放到在线系统中去

认为重塑绩效管理系统可以通过复制纸质表格并通过在线系统来实现，这是一种短视的想法。现代绩效管理不是一个固定的事件序列，而是一个持续的过程，应该不断地改进和迭代。数字化地复制旧的年度审查只是给它一个低劣的用户体验改造。

如果组织希望他们的员工经常使用新的绩效管理系统并在其中找到价值，他们需要把用户放在第一位。将以人为本的设计嵌入到你的新流程的核心，将确保你的员工甚至可能愿意使用它。无论好坏，重塑你的绩效管理系统将需要一次重大的–甚至是全面的–改革。

提示：为了达到最佳效果，应将你的绩效管理系统嵌入到工作流程中。像Tita的绩效管理工具这样的解决方案，可以让你的员工很容易地建立起一种持续反馈的文化。

消除5个绩效管理流程的误区

误区四：实施一个新的绩效管理流程太难了

许多公司抵制实施新的绩效管理流程，因为他们认为这太难了。然而，在实施任何新的人力资源系统或框架时都会有摩擦。比如说，重塑绩效管理并不比重新思考参与问题难得多。

实施任何新流程都需要变革管理。它不可避免地需要时间和努力来获得认同，因此，教育支持是必不可少的。支持你的利益相关者，向他们提供所需的信息、数据和指导，让他们了解新的绩效管理系统的必要性。重塑你的绩效管理流程无疑是棘手的，但对绩效的潜在好处是巨大的。

提示：在开始绩效管理变革之旅时，我们建议的第一件事是建立一个利益相关者的名单。这份名单应该包括但不限于：从反馈的角度支持人力资源部门的人，对绩效充满热情的人，以及对绩效过程公开表示不满的人。

误区五：员工反正也讨厌绩效管理

一些组织认为，无论绩效管理是如何进行的，员工都注定要讨厌它。由于这种误解，可能会觉得对现有系统进行现代化改造或重塑毫无意义。然而，研究表明，人们对绩效考核本身的问题要比对组织的绩效管理方法的问题少。我们需要绩效管理的演变，而不是消除。

公司如何才能让员工加入进来？和上一节一样，答案是教育赋能。了解了绩效管理的力量和目的的员工会买账，以积极的心态对待它们，并把它们当作成长的机会来拥抱。当然，组织也必须提供一个具有激励性的、令人满意的和公平的绩效过程。如果高绩效是你的组织的目标，你需要重新思考设计一个员工喜欢的绩效管理过程意味着什么。

提示。现代绩效管理的理想愿景并不包括由经理发言，而员工则袖手旁观的年度审查。绩效讨论应该是一个双向的对话，管理者和员工都感到得到了支持和信任，可以给予诚实的反馈。