新加入 #OKR# 流程的组织很容易因为试图一次做太多事情而陷入复杂的境地。出于这个原因以及其他原因，#Tita# 建议不要实施个人 OKR 目标。相反，要关注公司、部门和团队的目标。下面我们将深入探讨为什么个人 OKR 是高绩效团队的错误选择。
单个 OKR 推动了复杂度，却没有相应的价值
如果管理不当，设定 OKR 目标和关键结果可能是一个令人难以承受的过程。特别是，最终很容易出现目标过多的情况。即使你设法避免了 “目标太多 “的陷阱，仍然有一些重要的问题需要问，这可能会使规划过程变得复杂。
- 哪些目标是重叠的？类似的目标之间是否有机会协同工作？这些目标中是否有相互冲突的？
- 我们有资源来完成所有这些工作吗？我们需要削减什么？
- 这些关键结果是否太容易实现，或太难实现？
个人的 OKR 使需要进行的对话数量成倍增加，并使整理冲突或资源挑战变得更具挑战性。
在计划后，个人 OKR 创造了比我们本来更多的目标。现在，检查进度的过程更加复杂；一部分原因是由于问题的规模变大，另一部分原因是团队层面的目标审查是有固定的会议安排，而个人目标没有。最后，还有一个务实的现实，即有意义的计划很少由个人推动。我们以团队的方式成功或失败，而以这种方式来模拟我们的目标则要自然得多。
有一点很重要：指定一个人负责每个团队目标（有一组相应的贡献者）是一个最好的做法，以一种积极的方式培养责任心，而没有个人 OKR 的所有缺点。
个人 OKR 很容易与对齐背道而驰
OKR 的主要价值之一是它们如何推动整个组织的一致性。个人的 OKR 可能会以下列方式损害一致性。
- 在极端的情况下，个人可能会决定把实现个人目标放在团队或公司目标之上，特别是当这些目标与报酬挂钩时。
- 个人目标阻碍了协作努力。作为一个团队，要决定放下一些团队目标，以专注于其他更重要的目标，这是非常直接的。但当个人 OKR 在其中时，这是一个更具挑战性的谈判。
- 有了个人 OKR，每个人的脑子里都有太多的东西，无法直面。这意味着每个人都更有可能在一个孤岛中工作，而不是关注团队中发生的事情，以及围绕组织的其他成员。
- 有些组织选择将个人的 OKR 对员工和他们的经理保密，这显然不利于透明度和一致性。私人目标也会使资源分配讨论变得更加困难。
将个人 OKR 与绩效管理混为一谈，太有诱惑力了
当我们感觉到内在动力的时候，我们都会做出最好的工作。丹尼尔-平克在他的《驱动力》一书中写道，现代研究表明，关于提高绩效和满意度的方法：”胡萝卜和大棒 “的方法是失败的，管理员工的最佳方法是培养自主性、掌握性和目的性。OKR 可以成为一种神奇的工具，帮助释放内在动机，帮助团队有目的的工作。不幸的是，将个人 OKR 与绩效管理实践联系起来，可能会造成相反的结果。
- 当公司明确地将目标的实现与薪酬和晋升挂钩时，这些外在的奖励实际上会阻碍内在动机的发挥。此外，个人 OKR 往往最终看起来像员工的任务清单，剥夺了他们的自主权。
- 与绩效管理相联系的个人目标，不鼓励员工为追求卓越而不断努力。相反，员工会通过谈判来降低标准，因为他们的报酬可能会受到威胁。
- 个人发展目标有其存在的价值，可以成为管理者和员工之间的有效工具。然而，把它们写成 OKR 往往很尴尬。此外，你用来管理团队或业务的 OKR 的每周节奏与适合个人发展目标的季度或半年一次的检查是非常不同的。
从 #Tita# 的实施经验来看，我们给客户推出一套有效的 #OKRs-E# 目标执行管理框架，个人目标部分我们更聚焦是战术执行，通过项目，计划，日常的工作来推动～
延伸阅读：OKRs-E框架企业成功实施OKR的关键
结论
虽然每个组织都不一样，但实践经验和研究证明，个人 OKR 往往弊大于利。放弃 个人 OKR 而专注于团队、部门和公司的目标，你将获得最大的价值。
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