重塑绩效考核：回答您关心的问题

绩效考核是一个热门话题。

近年来，关于绩效考核在公司中的作用，以及它们是否真正衡量绩效和推动积极成果的问题，一直备受争议。因此，” #持续绩效管理# “应运而生。

许多员工仍然想知道自己在形式上的地位，以及下一步如何实现自己的职业目标。

公司也希望将他们的数据整理出来，以便为薪酬和继任规划过程提供参考。

那么我们该怎么做呢？

让我们重新想象绩效考核，这一次，让我们把它做好。

在下面的问答中，你会找到关于绩效考核常见问题的答案。

问：每年进行绩效考核是否浪费时间？

在没有更多背景的情况下，这个问题很难回答。

如果这个问题是关于在没有其他持续的绩效管理活动（如反馈、目标设定、认可和正在进行的1对1对话）的情况下进行绩效考核，那么它们肯定是不太有利的，而且不太可能克服我们在研讨会上讨论的传统考核的挑战和偏见（如：重复性效应、行政负担和用于告知该过程的数据的准确性）。

然而，CEB 在2004年的研究表明，对于那些不定期提供反馈的公司来说，员工可能会受到影响，因为他们渴望了解自己所处的位置或被评价的能力。而且可以说，一些信息，与完全没有相比，本质上可能是 “聊胜于无”。

其他研究表明，具有较高焦虑倾向的员工在没有反馈的情况下，实际上比接受批评性反馈时更痛苦。这里的挑战是，我们知道其他非常有力的研究指出，如果员工认为反馈不公平，这可能会使员工也失去动力。

如果你的公司坚持只单独进行年度回顾（并不理想），那么我会尝试重新关注他们，让他们回到 “为什么”？(即首先找到运行审查的目的)努力提高整体过程的感知公平性，以确保这个过程对参与的人有尽可能大的激励作用。要做到这一点，至少要确保你的管理者有足够的装备和能力来处理对话，并在整个过程中提供有力和有效的反馈。

问：绩效考核和继任规划之间有联系吗？

这是一个很大的问题，实际上取决于你目前的继任规划方法。

例如，拥有明确定义的能力的组织会发现这是一个更容易融入继任规划计划的过程。有鉴于此，根据你在绩效评估中使用的流程，你可以也应该将评估中的一些数据用于继任规划的目的。

事实上，这也是为什么大多数组织认为他们需要通过审查收集数据的一个关键原因。当然，你也应该收集更多的持续信息，为继任规划流程提供参考。你应该利用这些机会，围绕着界定你是否有高绩效者、高潜力者以及替换计划的机会范围进行对话。

这些对话还应该为个人的发展方向提供信息–可能是横向发展，也可能是进入领导层，甚至是对角线发展？有这么多的选择，使用评估和绩效对话整体上是一个很好的方式来诊断这一点，并捕捉这些信息。

问：绩效考核标准是否应该与能力和工作分析相关？

如果你已经清楚地确定了公司的能力，那么绝对可以包括有关这些方面的问题。

如果这些能力已经嵌入到你的公司中，你应该已经在根据这些能力招聘、评估和培训员工了。因此，审查将简单地 “收尾 “这些内容。

如果能有效实施，你就能利用这些数据为你未来的能力建设计划和继任路径流程提供参考。

我对胜任力的唯一保留是，许多公司并没有明确定义真正能预测成功的能力。

工作分析是有帮助的，但同样，只有在做好这项工作的前提下。只要你有信心你的胜任力能够反映出你的公司应该关注什么，而且你的举措都是嵌入或联系到这些胜任力的，那么是的，这将是一个很好的主意。

问：当我们进行绩效考核时，你是否建议在直接报告接受考核的同时，经理也接受其直接报告的考核？如果是这样，你们如何防止出现这样的情况，即如果直接报告收到了经理的批评报告，那么他们就会对经理提出更多的批评，而不是这样？

这里有几个方面需要考虑。

首先，关于 “检讨经理”，最好的办法是将双向反馈的范围扩大到你的数据，比如个人是否感觉到了领导的支持。

另外，请记住，如果你正在实施持续的绩效管理措施，经理人最好是在整个期间从他们的直接报告中寻求反馈。因此，你就可以将这些反馈与之前的反馈进行比较，以了解评估后的反馈是否特别关键。

为了确保你不会在 “不那么积极 “的审查后收到个人对其领导的更多批评性评价，你可以确保个人在完成审查时无法看到其经理的评级。

此外，你还可以按照上面的建议来做，即在这段时间内定期对经理进行脉冲式反馈（而不仅仅是在审查时）。

最后，总有一种可能，经理人的打分其实是比较苛刻的。或者，他们不具备向员工提供这种反馈的能力，导致员工的负面反应。

在这方面，值得让一个中心资源来概述公平性的过程，并注意到经理评价中的任何模式（例如，他们是否一直给予批评性的评价，他们是否经常与员工在绩效水平上有差异等）。

我总是试图牢记，大多数人实际上是为了做好工作而来。如果你考虑到这些人中只有极小部分是 “坏苹果”，那么我们就可以将注意力转移到 “在这个过程中发生了什么事情会引起这种反应？”然后努力减轻对所有相关人员的负面影响。

问：您是否建议将发展型目标和管理型目标都与OKR关联？如果是这样，您应该使用相同的目标，但进行不同的对话还是应该以某种方式区分目标？

许多公司同时拥有发展型和管理型OKR。然而，有时候，在它们重叠的地方会有一点灰色。

例如，如果一个员工的发展目标是发展他们的项目管理能力（这将挖掘各种能力，如领导力、技术能力、协调能力等），你可能会集体决定他们应该承担一个项目，既关注他们的发展，然而，也会有一个行政重点，从而创建一个反映这两个方面的OKR。

只要你的 “回顾 “形式是反映个人在该时间段内的贡献，我就不一定认为有必要把它们分开。

为你的审查设定一个目的，更多的是让公司了解他们做审查的目的，然后告知在这个过程中需要发生什么样的问题、反思和对话。

这并不意味着你需要将这些目标分开。我相信你需要根据每个审查的具体情况来决定。

问：如果你把OKR数据拉到绩效考核中，而绩效考核往往与薪酬决定挂钩，你如何牢记OKR的伸缩性与业务领域或直线经理设定的目标？

很多组织采用和应用OKR理念的方式略有不同（即使在你自己的部门内也可能出现这种情况）。

例如，那些采用 “谷歌方式 “的组织会将0.7分作为真正的绩效目标（或70%而不是100%）。如果你取得的成绩比这个高，那么你的目标就不够远大。

其他组织则更倾向于采用更保守的方法，并采用真正的1作为他们的100%。少数组织有时会采取一种分阶段的方法，在实施OKRs的第一年，他们可能会考虑达到0.7（或目标的70%），并在最初保持这个范围，随着时间的推移，当人们开始推动自己实现更多的目标时，就会采取一种不那么严格的方法（同时也会实施奖金和奖励结构，以推动期望的行为）。

有些领导采用这种伸缩性，将部门目标定得比要求的高，以确保他们达到 “真正的目标”。因此，如果组织对部门的期望值为10万美元，部门经理可能会将目标设定为13万美元，并在期末实际达到预定的10万美元。另一位经理可能将这个目标设定为10万元，却只实现了7万元或类似的目标。这往往就是我们设定延伸目标的原因，以确保我们实现更多的目标。

我们的建议是，要始终确保整个企业在方法上的一致性。这样一来，你对你的目标设定方法就有了一个强有力的了解，以提高过程的感知公平性。

如果你的员工与他们的经理定期进行1对1讨论，那么与OKR相关的 “挑战 “应该持续讨论，经理仍然应该清楚地表明他们在这个过程中所付出的努力。第二个方面就是我们讨论的过程和结果。

许多组织只关注目标或KR实现的 “结果”。关注过程本身也同样重要。为了与强化成长心态和学习导向保持一致，你需要确保你有奖励努力的措施。这种努力将反映在他们为实现其最终结果措施所采取的过程中。