为什么绩效管理需要变成反馈管理

2017年，在硅谷聚集了200多家公司，用一天的时间来讨论绩效管理的未来是什么样子。

我们已经相信，绩效管理更多的是进行高质量的对话，而不仅仅是拥有正确的技术。我们的目标是用一天的时间来讨论我们认为最重要的六个对话：目标设定、日常反馈、签到、周期末评估、薪酬对话和职业对话。

然而这200家公司，大多已经在进行#持续绩效#管理策略，他们的想法却截然不同。无论我们讨论什么，每个环节都会不断地回到一个大问题上，这个问题似乎是所有事情的核心：提高日常反馈的质量。

如果人们每天都能提供良好的反馈，目标设定就会更准确、更敏捷、更有用。绩效时的意外会更少，职业对话会是一个自然的、持续的过程。如果有人因为表现不佳而不得不被解雇，这也不会让人感到意外。最近的一项研究显示，75%被解雇的人表示，他们没有提前得到关于自己业绩的反馈。

反馈优先的方法背后有令人信服的研究。

在最近的一项研究中，研究人员探讨了234家组织的数据，以更好地了解哪些绩效管理实践能推动业务影响。他们比较了近十种技术，如层叠式绩效目标、360反馈、校准会议等，最终发现，创造反馈文化是推动组织和财务积极成果的最关键因素。

如果组织不把研究放在心上，可能会在绩效管理上出现重大失误。

数据表明，事实上，大多数组织都错失了目标。尽管几十年来一直在努力让管理者提供更好的反馈，但只有不到三分之一的员工得到了帮助他们更好地开展工作所需的常规反馈。

那么，组织如何才能促进优质反馈的流动呢？一句话，用大脑解决反馈问题。

传统的反馈经验有一个持续存在的讨厌的小人 — 威胁反应。给予不请自来的反馈通常会激活大脑中的 “战斗或逃跑 “反应，从而关闭学习。要想有效解决组织反馈问题，就必须打掉这个小人。换句话说，问我们如何让反馈的体验不那么具有威胁性？

我们的假设是，没有任何一种 “给予反馈 “的方法能够足够深入地解决这个根本问题。现在不管你如何给予反馈，有人听到不请自来的批评这一行为会减少认知资源，就在他们最需要这些资源的时候。这些资源有助于完成 “心理对比 “这一认知上耗费精力的任务–人们在心理上将现在与过去或未来进行比较的技术。

NLI的研究表明，我们需要重新思考传统的模式，更少地关注鼓励和训练人们给予反馈，而更多地关注培养 “要求反馈 “的习惯。

最近一项针对职场经理人的NLI研究表明，”要求反馈 “的方式让每个参与其中的人都少了很多威胁。此外，我们还发现，给予反馈和接受反馈一样具有威胁性，这进一步激发了让对话变得不那么紧张的需求。

实际上，这些见解指向了一个基本的思维方式转变，即：

传统的智慧不会很快解决绩效管理中关键的 “反馈问题”。我们认为，是时候帮助你的员工建立 “善于动脑 “的询问反馈方式了。

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