绩效评估、绩效审查、考核表，不管你怎么称呼它们，让我们叫它们消失。作为一种独立的年度突击检查，绩效考核是普遍不喜欢和不能避免的。
毕竟，在你的组织中，有多少人想听到他们去年不是很完美？有多少经理人愿意面对绩效考核过程中可能产生的争论和士气的下降？
有多少主管觉得他们的时间在专业上得到了很好的利用，以记录和提供证据来支持他们的反馈–全年都是如此？另外，每个人的工作中最重要的绩效考核产出，在你目前的工作系统中可能无法定义或衡量。让考核系统更难管理，将员工的加薪与他们的数字评级挂钩。
如果绩效考核的真正目标是员工的发展和组织的改进，那么请考虑转为绩效管理系统，把重点放在你真正想在你的组织中创造的东西上–员工绩效管理和员工绩效发展。
作为该系统的一部分，你要使用这份检查表来指导你参与绩效管理和发展过程，你也可以用这份核对表来帮助你进行更传统的绩效考核过程。该核对表提供了你在任何绩效管理系统中取得成功所需的步骤。
如果你遵循这份核对表，你将提供一个绩效管理和发展系统，它将大大改善你目前管理的考核过程。员工会对参与、讨论他们的贡献，以及看看如何提高他们的表现感到更好。绩效管理系统甚至可能对绩效产生积极的影响–而这正是你的目标。对吗？
绩效管理的准备和规划
为了改进传统的员工评估过程，在前端投入了很多工作，事实上，经理们可能会觉得新的过程太耗时了。
然而，一旦发展目标的基础到位，管理该系统的时间就会大大减少。每一个步骤都要在员工的参与和配合下进行，才能取得最佳效果。
一般工作系统中的绩效管理和发展
- 定义工作的目的、工作职责和责任。
- 确定具有可衡量结果的绩效目标。
- 界定每项工作职责和目标的优先次序。
- 为工作的关键部分确定绩效标准。
- 举行临时讨论并提供有关员工绩效的反馈，最好是每月一次，至少每季度进行一次总结和讨论。（提供积极和建设性的反馈）。
- 通过关键事件报告保持绩效记录。在员工档案中记下整个季度的贡献或问题。（请同时关注员工表现的积极和消极方面）。
- 提供更广泛的反馈机会。使用360度绩效反馈系统，将员工的同行、客户和可能向其报告的人的反馈纳入其中。
- 如果员工没有达到预期目标，则制定和管理一个辅导和改进计划。
绩效发展规划会议的即时准备
- 安排绩效发展规划（PDP）会议，并与工作人员确定前期工作，制定绩效发展计划（PDP）。
- 工作人员审查个人业绩，记录自我评估意见，并收集所需文件，包括360度反馈结果（如有）。
- 主管通过收集数据，包括工作记录、报告以及熟悉该员工工作的其他人的意见，为绩效发展计划会议做准备。
- 两人都要对照所有标准检查员工的表现，并思考可能发展的领域。
- 为PDP会议制定一个计划，其中包括对绩效发展工具上所有问题的回答，并附有例子、文件等。
绩效发展过程（PDP）会议
- 建立一个舒适、私密的环境，并与员工建立良好的关系。
- 讨论并商定会议的目标，制定绩效发展计划。
- 工作人员讨论他在本季度所取得的成就和进展。
- 工作人员指出他希望进一步发展其专业表现的方式，包括培训、任务、新的挑战等等。
- 主管讨论本季度的工作表现，并提出该员工可进一步发展其工作表现的方法。
- 在员工选定的发展和改进领域中加入主管的想法。
- 讨论同意和不同意的地方，并达成共识。
- 审视下一季度的工作职责和总体情况。
- 商定关键工作职责的绩效标准。
- 设定本季度的目标。
- 讨论这些目标如何支持完成组织的商业计划、部门的目标等。
- 为每个目标商定一个衡量标准。
- 假设表现令人满意，与员工一起制定一个发展计划，帮助他在对他来说重要的方面获得专业成长。
- 如果表现不尽如人意，就制定一个书面的绩效改进计划，并安排更频繁的反馈会议。提醒员工与持续不良表现有关的后果。
- 主管和员工讨论员工的反馈意见以及对主管和部门的建设性建议。
- 讨论主管或员工想讨论的其他事情，希望在会议期间保持迄今为止建立的积极和建设性的环境。
- 双方在绩效发展工具上签字，表示讨论已经进行。
- 以积极和支持的方式结束会议。主管表示相信员工能够完成计划，并表示主管可以提供支持和帮助。
- 设定一个正式跟进的时间框架，一般是每季度一次。
绩效发展过程会议之后
- 如果有必要制定绩效改进计划，在指定的时间进行跟进。
- 在整个季度定期跟进绩效反馈和讨论。(员工绝不应该对绩效发展会议上的反馈内容感到惊讶)。
- 主管需要履行与商定的发展计划有关的承诺，包括需要离开工作岗位的时间、课程费用的支付、商定的工作任务等等。
- 主管需要根据部门成员的反馈采取行动，并让员工知道根据他们的反馈做出了哪些改变。
- 将适当的文件转交给人力资源部门，并保留一份计划的副本，以方便查阅和参考。
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