OKR 和持续绩效管理 CPM 如何协同工作？

对于人力资源部门的领导和团队经理来说，将员工的 OKR 绩效与年度评估和薪酬挂钩似乎很直观。虽然绩效管理有其与目标和关键结果相关的地方，但重要的是要充分认识到，薪酬不应该与 OKR 绩效挂钩，这样做可能会阻碍员工的表现和成长。

持续绩效管理如何推动参与和增长

那么，什么是持续绩效管理，它如何与 OKR 一起工作？首先，持续绩效管理（CPM）是一种较新的方法，它摒弃了传统的年度绩效评估，而是专注于员工和管理者之间持续的有意义的讨论，创造一种目标、公开反馈和个人发展的文化。

OKR 推动了战略和执行，当一起使用时，持续的绩效评估放大了 OKR 的有效性，并允许定期检查和评估，可以帮助纠正方向。这两种方法允许在一个组织中实现整体文化的转变。这是一种专注于推动业务发展的目标以及每个人如何产生影响的文化，同时也确保反馈和认可是持续对话的一部分。OKR 和 CPM 也将公司的战略和目标与员工个人的日常工作和优先事项联系起来。

那么，你如何实施持续的绩效管理？在 CPM 被嵌入到流程中之前，拥有一个强大的 OKR 框架来推动业务执行是很重要的。一旦建立了 OKR 项目，在 OKR 周期中，可以在1:1中使用持续的绩效评估，以鼓励员工保持参与并实现他们的目标。

简要历史

OKRs 的第一个版本是由Peter Drucker在1954年提出的 “目标管理 “或 ” MBO “。
MBO 使组织能够审查组织目标，设定员工目标，监测进展，评估结果并给予奖励。
虽然 MBO 是有效的，但它们将员工的表现与财务奖励直接挂钩，这可能会导致员工和企业的负面结果。
几年后，英特尔前总裁兼首席执行官安迪-格鲁夫（ Andy Grove ）发现了将绩效与财务奖励脱钩的必要性，而我们现在知道的 OKR 方法就是这样产生的。

我们要明确的是，虽然 OKR 可以帮助提供绩效评估的背景，但它们不应该被用作衡量绩效的唯一指标。将 OKR 作为员工评估工具，会使个人退缩，会使他们自满，并会限制他们的生产力和主动性。这就是为什么格罗夫在将德鲁克的 MBO 方法演变为 OKR 框架时，决定将奖励与目标脱钩。然而，这并不意味着它们不能被用作绩效的背景，管理者可以使用OKRs来增加关键数据点的可见性，以推动校准、资源配置和评估讨论。

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关键区别

我们理解绩效管理是管理工作中人的方面的一个关键组成部分，但重要的是不要模糊了商业成果、任务和个人发展之间的界限。

OKRs

通过确保个人知道什么时候该做什么，来推动更多的关注。
通过纵向和横向连接整个企业的目标，创造更强的一致性。
通过激励个人看到他们的工作是如何影响企业的，从而提高参与度。
通过让个人参与到创建和设定自己的目标的过程中来，建立责任感和承诺。
通过支持鼓励个人挑战极限、承担风险和进行创新的延伸目标，取得更多成就。
主动跟踪OKRs对整个组织的影响，使管理层能够主动应对风险并管理
规模的变化。

绩效管理

通过为个人和管理者提供一个公开的论坛来讨论个人和职业目标和计划，关注员工技能和职业发展。
通过对个人的认可和表扬的正式化来提高士气。
提高员工绩效的可见度，为员工的晋升和工资调整创造公平的评价。
支持劳动力规划，帮助管理层确定招聘需求和资源分配。
识别员工的投资机会。
根据货币奖励来评估员工的年度表现。

持续绩效管理的未来是什么样子

企业正在摒弃传统的绩效管理做法，采用这种持续绩效管理的方法，这种转变消除了对近期事件的额外重视，取而代之的是建立一种以员工目标和执行为中心的持续、实时反馈和讨论的文化。

当把个人的成就与持续的绩效讨论联系起来时，管理者就能够把 OKR 的实现与薪酬决策脱钩，而是通过了解成功、挑战和反思点来推动对员工绩效的关注。这些持续的绩效讨论是导致更大生产力的原因。领导者应该腾出时间与同事进行公开、频繁的讨论，而不是依赖年度审查。给予有用的、及时的、持续的反馈将有助于员工更好地工作，也有助于公司的发展。

如何成功地将绩效管理和OKRs结合起来使用：

通过持续的检查，使绩效讨论具有可操作性，并且更加定期。
通过持续的反馈来保持目标的一致性，确保每一次的绩效讨论都是有意义的和有动力的。
通过将员工的目标与绩效评估联系起来，推动员工更多的参与和采用 OKRs。
用自我评价来庆祝成就。
在反思过去的业绩时，将 OKR 的成就包括在内，以便对所完成的工作有一个全面的了解。

为什么 OKR 和薪酬应该保持分离

OKR 有着深厚的透明度和一致性的文化，这种文化贯穿于整个组织，关注于对公司最重要的目标。如果这些目标，其中一些是有抱负的，与薪酬挂钩，这可能会阻止员工觉得如果他们不确定自己是否能实现这些目标，就可以设定扩展目标。这可能会导致沙袋效应，玩安全游戏，以及由于害怕失败而不鼓励员工创新或尝试新事物。

成功实施和运行 OKR 需要时间和实践，如果一个组织没有遵循最佳实践，或者在撰写优秀的 OKR 时遇到困难，可能会导致个人或团队无法实现他们的目标。同样，这可能不是对个人业绩的直接反映，而是调整 OKR 的撰写、分配或管理方式的一个领域。

通过 OKR 来推动绩效，而不是报酬，正成为一种必要。

传统的按业绩计酬的模式正在失去它的动力，随着它的消失，更多的组织需要重新思考传统的人员管理策略，并更加强调人力资本的发展。这就需要更加注重对员工的授权和发展。

一项研究报告指出，只有20%的公司认为绩效工资能够有效地推动其组织的个人绩效水平的提高，只有32%的公司表示他们的绩效工资项目能够有效地根据个人绩效来区分薪酬。

如果基于绩效的薪酬或激励措施不是推动员工做最好工作的因素，那么是什么呢？当今世界存在着巨大的缺乏认可的现象，称之为全球认可赤字，我们对此非常赞同。

在最近的一项工作场所状况研究中，盖洛普报告说，全球85%的员工对他们的工作没有参与感或主动脱离。缺乏参与感和自主性是员工流失的首要原因之一，进一步强调了这些因素在推动员工动机方面的重要性。

根据OC Tanner的研究：

79%的辞职员工声称，缺乏赏识是离职的主要原因。
65%的美国人声称他们去年有一次甚至没有得到认可。

当目标被定期管理和跟踪时，管理者能够实时看到进展，并回顾过去的时间段，以便更好地了解个人的表现，哪里可以改进，哪里值得认可。这种洞察力导致了更有意义的对话，建立一个透明的文化和员工参与。

根据盖洛普（Gallup）的数据，积极脱离的员工每年给美国公司造成4500亿至5500亿美元的生产力损失。只要将公司的参与度提高10%，你就可以使每个员工每年增加2400美元的利润。

拥有高度参与的员工的公司，其业绩一直超过他们的竞争对手，因为他们的员工很可能拥有高于平均水平的生产力。

由于许多团队已经完全远程化，员工参与度现在比以往任何时候都更重要。OKR 和 CPM 使团队在最重要的优先事项上保持一致，同时也推动了一种透明和沟通的文化。

需要更加强调基于行为的鼓励，而不是将报酬与员工的产出相结合。

这将如何帮助推动更强的执行力？当 OKR 方法被正确利用时，它创造了一种基于行为的鼓励文化，在这种文化中，个人明白不总是在一个单一的目标上达到最大值是可以的。OKR 原则的本质是鼓励员工突破界限，进行创新，并扩展目标，以实现比他们通常情况下更多的目标。

通过支持一个目标执行模式，使每个人和团队在整个公司所做的工作保持一致，员工得到了急需的认可，使他们个人对自己的工作产生的影响得到验证。

当员工在企业专业人员的大背景下了解自己的目的时，他们会获得更大的成就感。通过采取双向的方法来制定绩效目标，可以进一步灌输这种行为。当目标从高层开始，然后纳入自下而上的规划元素时，员工就会更多地参与到目标制定过程中，接受他们个人需要完成的倡议，同时获得更大的责任感。

开始使用

如果你想同时使用 OKR 和 CPM，请确保首先从一个强大的 OKR 程序开始。OKR 是员工绩效和生产力的基础。一个企业在考虑如何提高员工绩效之前，必须首先考虑如何推动更强的业务绩效。

当你建立了一个 OKR 项目，你就可以通过让员工反思他们的目标和评价他们的成就来鼓励围绕成就进行的整体对话。通过促进围绕绩效、挑战和学习的深入对话，管理者可以获得更多关于员工绩效的可见性，并推动更有意义的反馈和员工建议。

最终，OKRm可以为绩效评估提供巨大的投入和可见性，并提高员工的参与度、生产力和成长。

Tita 的绩效管理工具允许 OKR 和 CPM 都发生在一个地方，所以个人和经理都可以看到目标的实时进展，为有意义的持续对话奠定基础，支持员工的成长。

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