OKR之所以不同于以往的目标管理，关键点就在KR上。以往的目标管理中我们只强调目标本身是什么，对于怎么样才算达成目标并没有清楚的说明，感觉差不多了既目标达成了。为此，很多人将一些具体的数值带入了目标中，但这样往往让目标变得有局限性，实施的不好就会仅仅成为一个指标。KR的出现更好的解决了这个问题，我们使用KR来回答怎么衡量目标是否达成，将指标放在KR中去制定，因为KR有多个，这样会让目标所包含的方面更广一些。
那么O+KR的这种结构如何制定对自己来说才是合适的呢？
OKR有三个原则，有挑战、做减法以及实现个人与企业之间的联合，今天我们先来讨论做减法。
在《OKR工作法》中，作者用汉娜和杰克一起创造TeaBee的故事来为我们讲解OKR可以解决的问题以及如何去实践OKR。给我印象最深的他们用OKR目标管理失败的时候埋怨这种管理方法是有问题的，结果得到成功实践过OKR目标管理的拉斐尔的一句话“一次说的太多，就和什么都没说一样”。
为什么这样说呢，同样还是用TeaBee的案例来解释吧。汉娜和杰克一次性制定了5个目标去执行，并且没有区分谁有优先级高谁优先级低，结果就是在和拉斐尔讲述自己的目标时竟然不记得所有的目标是什么。一个团队如果连负责人都记不全团队的目标，那么当团队在做偏离目标的事情时，本该站出来将大家拉回正轨的人就无法承担起这份职责了。所以说，“一次说太多，就和什么都没说一样”。一次想做的太多，就什么都做不到。
在OKR的实践中，目标太多导致团队失去一个非常明确的前进方向是一个重大的失误，并且过多的目标所带来的的就是无休止的复盘会议，占用团队过多的实际可用工作时间，这样下去每一个目标的实现都会被延误，时机不等人，可能就因为你关键的目标还未实现而与成功失之交臂。
所以在制定OKR的时候我们应该列出所有想要达成的目标，然后根据目标做减法，是的我们的OKR目标可以明确起来，这样制定出来的目标才是合适的。那么如何给目标做减法呢？我们在下一篇文章继续讨论，关注tita，了解更多OKR实践经验。
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