持续绩效管理变革过程中的关键 5 个步骤

许多公司正在转向持续绩效管理，也就是所谓的持续改进过程，以建立士气和提高生产力。与此同时，年度绩效考核在全国各地的企业中正在缓慢消亡。为什么呢？因为这个过程很耗时，而且往往缺乏相关的绩效衡量标准。然而，转型也并非毫无挑战。持续改进的理念可能会让那些在职级制度下成长起来的经理人感到不舒服，或者那些根本无法为他们的团队提供定期辅导的人感到不舒服。

在你抛弃现有的年度考核模式之前，你需要明确一些事情，比如：绩效和薪酬如何关联？特别是如果你不是按某种比例来评估员工的话你将如何衡量表现不佳的员工的进步，或激励个人攀登职业阶梯和学习新的技能
向员工绩效和发展的持续改进模式过渡是一个过程，而不是一蹴而就的实施。你必须认识到的主要一点是，当你从一年一次的评审转向持续改进时，没有什么神奇的解决办法。

首先必须要做的事：

在向持续绩效管理转变之前，你首先需要确定你的年度绩效流程中哪些有效，哪些无效。你可以使用六西格玛流程、焦点小组、比例图或普通的老式头脑风暴来确定。关键是要让公司各个层面的员工参与进来，以确保你能完整地了解什么是激励性的、有效的–什么是无效的。你可能还需要聘请一位外部顾问来组织和促进这些讨论，或者指导你进行管理上的过渡。

你可以期望解决的以下问题：1. 如果我们不给员工打分（如1-5分），那么如何计算加薪和奖金？2. 我们将如何衡量和跟踪与员工绩效相关的信息，以判断员工的晋升和解雇？3. 我们如何建立一个与全公司所有职位相关的系统？4. 对于管理者和员工来说，什么是现实的、可实现的？5. 是否需要新的技术，成本是多少？一旦你确定了旧系统的成功障碍，你就可以建立一个新的结构，为任何绩效分析所需的大量时间和资源投资提供更好的回报。

建立灵活性
只注重个人业绩的旧式年度审查往往不能适应当今市场的需要。现在的员工不是在工厂或流水线上操作，一项任务独立于另一项任务，而是倾向于各种团队和项目中流动着工作。那么，在这种多变的情况下，你如何把握员工的工作质量和价值呢？新的持续改进模式应该认识到，员工的目标可能在一年中发生变化，因为他们被分配了新的优先事项。
创建绩效改进流程最重要的一点是：它应该与每一个员工相关。例如，假设你的公司决定每个人都应该关注并判断他们对 “创新 “的贡献。指望一个拿着固定薪酬的员工对创新做出贡献，这现实吗？无论你是使用现有的评审表格和系统，还是采用新的系统，你都需要让经理和员工都能追踪对话，对辅导课程进行记录，互相提问，并给予或要求反馈。这些记录和互动的频率可以固定，比如每周一次、每月两次、项目结束后等。关键原因是员工定期得到业绩反馈，而不是一年一次。

投资于管理者培训

如果你决定将公司从年度考核转为持续的绩效改进，那么你就需要为你的人事经理投入额外的培训和发展计划。特别是如果你有微观管理者或习惯于依靠恐惧来激励团队的领导，你就需要帮助这些主管学习更积极的管理风格。你的经理们可能需要辅导技巧、对话技巧、目标设定的技巧，以及指导处理绩效问题的方法，指导他们改进。
例如，主管可能需要问一些更具体的、与项目相关的问题，而不是问 “怎么样了？”。例如，可能包括 “X项目进展如何？”或 “你是否遇到了任何我可以帮助你的障碍？”
你还需要给经理们下达具体的目标，比如每两周与每个员工见面，谈谈目标，指导他们取得更好的业绩。一定要勾勒出对这些谈话做记录的要求。如果你的公司使用特定的平台或软件来保存双周会议的记录，请为你的经理提供使用权限。理想情况下，经理和员工都可以访问这些记录。
这种类型的系统可以更容易地传达重要的提醒，并使每个人都走上正轨。

解决经理超负荷工作的问题

在用持续改进流程取代年度评审时，必须要现实地考虑到你的经理们能够实际处理的问题。任何一个经理，无论他们多么熟练，都不可能为100个员工个人提供指导、辅导和分析。所以，如果你的组织是一个扁平化的组织，几个经理负责几十个员工的工作，你很可能要重组成更小的团队，为了实现持续改进的目的。

在你行动之前

在你从年度考核流程转变为持续绩效管理模式之前，你需要向各级员工传达这一变化。这种改变需要你组织中的每个人都进行转变。你不是每年设定一次目标，直到下一年的审查才重新审视这些目标，而是要求领导和员工致力于一种新的工作风格。它更具有协作性、灵活性和激励性，但它也是新的。而且，如果你投资新的软件来管理这个过程，你需要提供培训，让每个人都知道如何使用新系统。