在实施OKR的您，有没有遇到过以下情形：
情形一：公司严格按照OKR框架，把公司级O和KR都制定妥了，最后还是不能达成目标
情形二：部门承接公司OKR中的某个KR后设定的目标O，却无法穷尽本其他影响部门运作的关键成果，反而影响到部门整体运作。
情形一：公司严格按照OKR框架，把公司级O和KR都制定妥了，最后还是不能达成目标
产生原因：只定目标不做计划
我们先看一下OKR定义，OKR是一个目标制定及检验目标是否达成的框架。这个框架确实帮助很多企业定出了更可衡量的目标，但是OKR只一个目标制定的框架，并非一个目标管理的框架，目标管理包括目标制定（OKR）和目标执行（Exectue），很多企业在学习OKR后，兴师动众地制定出OKR后，都会有很强的满足感，觉得是一种管理的颠覆，必能达成目标，但结果却不尽如意。当然也有不少公司也会定期召开一些关于OKR的进展会议，但是大多都是围绕O和KR说说进展，或者口头说一些下一步安排，然后就草草收场了，最终导致OKR变成了一个空头支票，无法兑现。
目标管理中的目标执行是什么？—-计划管理
我们用大白话来帮助大家理解一下O、KR和计划的关系
目标（O）：我要去哪？
关键成果（KR）：我怎么知道我已经去到那里？
目标执行（Plan计划）：我怎么让自己去到那里？
当企业通过OKR制定出目标后，确实能对目标管理起到事半功倍的效果，相较以往的目标来说更可衡量了，但如何让目标可以达成，必须要展开目标执行，也就是制定计划。
很多人认为只有在制定目标也就是OKR的时候才是一个企业沟通最多的时候，其实这只说对了一半，制定目标固然重要，它能明确我们的工作方向，但是计划管理决定我们是否可以达到方向所指之处，OKR中很多关于OKR推进、复盘的会议，其实很多是在目标执行即计划管理层面的交流，我想这也解答了很多尤其是中层管理者对于召开OKR会议的困惑，OKR是透明的，进展是一目了然的，那么会议上究竟要说什么呢？是二次总结么？
其实OKR会议并不是围绕O和KR讨论，而是围绕达成OKR的行动计划在讨论和研究，因为大多情况O和KR在没有极大特殊的情况下是保持不变的，而只有达成KR的工作计划在变化，因为KR关键成果不是一蹴而就的，它需要大量的行动即计划来做尝试、调整、完成，才能达到，计划管理不仅会根据时间周期发生变化，还会根据某个KR甚至某个计划产生变化，需要及时的明确和调整。
当企业制定出OKR后，要立即展开执行管理：制定计划。
PS：有人说自己的目标管理不需要定计划，不排除确有这种情况，但这种情况一般只会出现在目标设定的周期短到以个位数天来计算时，此时目标即为计划，自然不需要再定计划，但如果你的目标是通过OKR来制定的，就一定要有计划管理，OKR本身就强调目标周期不宜过短，最少以季度为单位，而在一个季度下，围绕KR达成会输出一系列的计划需要去执行。所以如果用OKR方式来制定目标，那么目标管理框架中必不可上计划执行环节。目标管理框架OKRs-E的示例：
情形二：部门承接公司OKR中的某个KR后设定的目标O，却无法穷尽本其他影响部门运作的关键成果，反而影响到部门整体运作。
产生原因：不够灵活，只知自上往下，不知自下往上
很多人都知道，OKR目标制定是自上往下的，而达成是自下往上的，但是很多尤其是部门级目标的制定往往会出现以上情形，更有掩耳盗铃者，直接将公司级KR变成目标，将计划当作KR列出，造成一个O下有多个KR，而KR本身是计划所以变动性较大，最终导致目标无疾而终。
正确的部门目标制定方法，其实并不是一味自上往下，在承接公司KR后只针对这个KR去设定部门目标O，也并不是完全只依照公司级OKR来制定，而是也要针对自己部门运营做出重要工作梳理，然后弄清楚希望自己的部门成为什么样的，在包含公司级KR的同时，制定出其他保障部门运营的其他关键成果KR出来，这就是以从自下往上的视角来合理制定OKR。
因为OKR中O强调要振奋人心，所以很多习惯传统目标管理的管理者们，可能也会出现这种情况，很清楚知道要做到什么（KR）和怎么做（计划），但是却不知道要如何去设定目标O，这里可以教大家一个简单的倒推方式：
1、首先将你们的关键成果先列出来
2、然后思考三个问题：如果关键成果都达成后
（1）可以解决（公司/部门）什么问题？
（2）会（对公司/部门）有什么样的帮助？
（3）大家（部门所有人）能得到什么？
3、最后再将这三个问题的结论用一句简短的话描述出来，O就出来了~
OKR 是一个非常好的目标制定工具，要用它来开展公司目标管理，不能照本宣科，更不能忽略目标执行：计划管理。
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