网上有很多关于 OKRs 理论的内容。然而，很少有团队在长期使用这个框架之后分享他们的经验。这篇文章的目的是把我们学到的东西分享出来。有两个部分：关于定义okr的最佳实践，以及在okr上工作时的最佳实践。
先来点背景知识
我们已经使用OKRs六个季度了。我们公司的员工从120人增加到170人，产品、工程和数据部门的员工也从35人增加到55人。
我们开始用OKRs主要目标是协调业务和产品目标。OKR与公司的四个职能部门的利益相关者相互协调，并与他们共同制定公司的四个业务目标。
确定 OKR 的最佳实践
第一个是让业务部门参与确定 #OKR# 的过程，它们是一个调整和优先顺序的工具。如果你做得对，你将能够集中精力在OKR上，而不是在周期中不断地投入时间说“不”。我将不再赘述，因为这不是本文的重点；尽管它值得一个新的。
第二个最佳实践是在新周期开始前一个月投入时间，以了解并清楚地衡量要采取的措施. 这样你就可以准备好工作了，数据分析师就不必急着去获取指标，团队和利益相关者也已经有了背景。
第三个是采用自下而上的方法提出 OKR 在共享自上而下的信息（公司目标，职能计划…）之后。最好的方法是从业务代理（而不仅仅是利益相关者）、设计师、工程师、数据分析师等那里收集想法，以便获得更丰富的建议并获得他们的认可。然后，产品经理和工程师领导应完成 OKRs 的第一个提案，收集产品领导人及其关键利益相关者的反馈，并根据需要反复迭代，直到最终提案得到PM的同意。
要确定关键结果，最佳实践是遵循 SMART 目标框架. SMART是 Specific，measured，reactible，Relevant and Time-bound 的缩写 (它有几个变种，这是我最喜欢的 )
具体的
很好的例子 – 将华北现货订单的利润率提高到20%
错误示例 – 将客户端入站通信数量减少30%
第一个关键结果很好，因为它是具体到地区和订单类型的。团队有一个明确的重点，他们不需要担心其他国家或其他订单类型。一旦团队实现了这个目标，他们就可以迅速复制到其他地区。
然而，第二个问题是有问题的，因为它不具体。”客户入站沟通 “太宽泛了，它包括许多沟通类型（电话、电子邮件、聊天…）。这显然意味着产品经理应该在设置这个KR之前投入更多的时间进行研究。
可衡量的
一个很好的例子 – 增加在华东地区的已发送订单的百分比
坏例子 – 向运营团队提供价格和成本方面的清晰说明
首先有一个明确的测量方法。然而，第二种方法却失败了。但你知道别人是怎么做到的？如果你不能衡量关键结果，你就无法管理它。
第二个技巧是尽可能避免布尔型kr，如果团队有一个解决方案，这可能会发生。避免它们的主要原因是布尔型KR不能促进敏捷和迭代的产品工作。要么你什么都做，要么你在KR考试中失败。问问你自己如何迭代地启动，以及如何度量我添加的值？”. 答案有助于定义KR。
如果你不能避免有一个布尔型KR，至少要确保它是100%清楚，如果你实现了它或没有。例如，添加关键需求和超出范围。这发生在我们不得不更换聊天提供商时。
可以实现的
这会使您考虑将数字作为关键结果的目标。一些让你思考的问题：
- 我们了解这些限制和限制吗？
- 这是可能的和实际的吗？
- 这个KR在我们的控制范围内吗？如果不是，这是否也会是另一个团队的优先事项？
- 我们能用我们现有的资源做到这一点吗？
- 我们能在提议的时间内完成吗？
- 这个数字是否足够雄心勃勃，但可以实现？记住，在正常情况下，你应该瞄准目标的70%
相关
你可以定义伟大的理论关键成果，但他们需要与公司的整体方向相一致，该季度和该年度才能取得好成绩。相关的是战略。一些问题：
- 团队的整体方向与KR有关吗？
- 会影响到本季度吗？
- 它是否支持任何团队的其他KR？
- 是否会与其他团队产生冲突或紧张？
- 你要用几个硬币吗？如果不是，它可能不是最好的衡量标准。
有时限的
提醒自己在周期结束前可能需要一些关键的结果。扪心自问：
- 这个KR什么时候需要完成？
- 哪些团队取决于结果？
- 如果你在那一天还没完成会发生什么？之后会增加价值吗？
在 OKR 工作时的最佳实践
以下清单并不试图涵盖所有的最佳做法。以下列表并不试图涵盖所有的最佳实践，只是总结了那些帮助我们产生更大影响的实践。
- 确保从第一天开始就有一个明确的老板来推动业务的发展。如果业务职能部门之间，或者业务和产品内部在与业务相关的话题上出现分歧，谁是决策者？如果明确了，KR就会迅速行动；如果不明确，他们就会陷入协调会议。
根据我们的经验，这取决于责任制是如何设置的。在某些时刻，我们每个产品团队都有一个业务负责人，这是决策者；而在另一些时刻，我们指定一个PM或业务人员作为特定主题的决策者。如果发现缺乏决策，要主动出击，迅速扩大问题规模。 - 如果KR的成功取决于内部用户的执行力，从一开始就让他们参与进来。大多数时候，这些用户不习惯激进的改变，也不习惯实验。如果你直接把你的解决方案拿来，就不会得到用户的认同，KR的进展也会相当缓慢。你不仅要构建和迭代这个功能，还需要你的内部用户采用它。
我们的一个团队致力于改进客服团队使用的工具。在过去的两个周期中，我们已经改变了工具、他们的流程和他们的组织方式。为了实现100%的一致性，我们组织了研讨会，让他们提出我们心目中的解决方案，我们让他们参与到每一个步骤中，每隔几天就和他们交流一次，每周都会进行迭代。 - 即使是内部的KR，也要了解我们的用户是如何看待它的，才能产生影响。有些时候运营团队有内部的KPI，可以作为KR。如果你把研究和解决的重点放在内部痛点上，而不是外部用户的价值和感知上，你就会对最好的方法视而不见。始终包括你的外部用户。
我们的一个例子与准时率有关。这是我们客服团队的一个KPI，也一直是我们一个产品团队的KR。当我们刚开始做这个工作的时候，我们失败了，因为我们从内部看，是为了去除内部的痛点来改进工具；而不是了解用户的感知。 - 在KR中只有一个人工作可能是负面的。大多数人单独工作会没有动力，而且他们会把自己复杂化。如果你在设计阶段是几个人，你会有更好的解决方案。
在上一个周期，我们有一个KR来做一个新产品的原型。一个开发人员掌握了它的所有权，但他没有主动与团队的其他工程师合作。最后我们得到了一个复杂的原型，用的是新技术，还没有发布。如果有两个工程师，结果可能会不同。 - 永远要记住，当你需要发布一些东西的时候，才能产生影响。有些时候，在某个日期之后交付并不会增加那么多价值。当你确定解决方案的范围和优先级时，要考虑到这一点。
我们在圣诞节前有大量的订单，所以任何与获取更多订单或提前预订产能相关的东西都需要在12月前发布。团队有几个相关的KR，在这个范围和优先级思考。 - 在培训和跟进上投入时间。这也是产品团队必须具备的心态之一，这不是为了交付东西，而是为了增加价值。如果你的用户没有使用，你就没有增加价值。我们在Ontruck开设产品运营部，就是为了帮助PM和PD们解决这个挑战。
- 其中影响最大的一个KR是关于降低未接电话的比例。团队最初的想法是，我们需要开发一个算法，对重要的电话进行优先处理。然而，当我们分析问题时，发生的情况是操作人员从电话工具中错误地登出。我们对他们进行了培训和跟踪，在两周内，我们将40%的未接电话减少到4%。
与商业团队合作很复杂。制定明确影响业务的伟大目标也很复杂。这两个挑战都需要我们不断地重新评估我们内部以及与其他团队的合作方式，特别是因为初创企业发展迅速，人员和关系也在不断变化。
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