#OKR# 框架的主要目标是使用相同的目标名称和指标，使产品路线图与业务挑战保持一致。除了优先考虑功能（输出）之外，我们还根据预期目标（结果）进行调整。这样，产品团队便可以更有野心和创造力来实现目标。
关键阶段之一是确定OKR的优先级和定义。最好的方法是将自上而下（由C级确定公司的关键目标）与自下而上的方法（提出OKR的产品团队）结合起来。
本文重点介绍实现这一目标的最佳实践。我们有三个产品团队，五个C级人员和大约十个关键业务利益相关者。如果您的公司规模较小，则可能需要简化它。如果更大，您可能需要在产品团队中采取其他步骤。
错位
使产品团队与C级和关键利益相关者保持一致说起来容易做起来难。您通常会遇到以下问题：
- 一些高级主管不理解为什么要优先确定某些KR
- 一些主要的利益相关者会期望优先考虑其他目标
- 他们中的许多人对优先次序的参与不够
- 他们中的许多人不知道目标是否足够雄心勃勃，以及您是否可以对某些KR投入100％
解决这些问题至关重要，因为您需要C级管理层的信任以及关键利益相关者的全力以支持授权的PM和产品团队。
最佳做法
我建议采取以下做法来调整产品 OKR：
- 授权PM推动对话并提出目标和关键结果。
- CPO 必须设定产品愿景，并聚合和统一不同的观点。
- 使用一个文档作为所有业务讨论的中心库。
在过去的两年中，我多次迭代如何将产品OKR与其余C级对齐。我发现以下六个步骤是最有效的。
1.高层制定公司目标
它们可以是一年一次或半年一次，具体取决于公司的阶段。无论哪种方式，C级人员都需要事先对公司的主要目标进行高级优先级排序。这些目标需要传播给团队，以便他们可以设定目标并确定工作的优先级。因此，它们每个都有一个目标子集。
2.项目经理提议下一季度的产品主题
在周期结束前三周，项目经理与他们的团队和业务利益相关者一起为下一个周期提出产品主题和目标。产品主题客户需求或问题的分类，例如订单创建目的您想要实现的目标，例如，立即回答所有报价
项目经理需要结合不同的观点：
- 看到机会优先考虑挑战和机遇的业务利益相关者。
- 希望继续迭代当前 OKR 的设计和工程，因为还有很多机会需要探索
我发现的最佳实践是拥有一个单独的产品 OKR 文档，每个 PM 在该文档上写下她想要优先考虑的产品主题，当前状态，要实现的目标以及优先考虑这些主题的理由。添加主题将超出范围的原因也很重要，解释其原因。
我与我的PM团队反复进行一些工作，以确保我们从我的角度出发优先考虑正确的主题，并且我们正在用指标很好地解释其原理。
3. C级对产品主题提供反馈
我与其他C级人员共享Product OKRs文档，并组织了C级会议来收集他们的输入。我要求他们直接对文档进行审查和评论。
由于C级人员在本次会议中可能会有很大分歧，因此建议您设置一个动态程序来管理对话。对我们有用的是以下内容。对于每个产品团队（10分钟）：
1.在墙上每个产品主题贴一张便条纸。给他们3分钟的时间按重要性顺序订购便笺。他们在这几分钟不能说话。他们总共可以添加两个新主题。他们的想法是他们辩论命令。坚持要他们保持沉默，因为他们想说话。
2.在接下来的7分钟内，他们可以讲话。询问每个人是否都按顺序排列，最高优先级和最低优先级的依据是什么，尤其要试着理解不同意见与PM团队的想法。
本次会议的结果是，所有C级人员都在关键优先事项上达成了共识，您将获得结构化的反馈意见，以反馈给PM。在同一文档中写下反馈，并与每个PM分别举行会议以讨论反馈。
4. PM提出OKR
在一周内，项目经理与他们的团队和业务利益相关者合作，为下一个周期定义目标和关键结果。项目经理必须与其业务利益相关者共享C级反馈。这样，每个人都在同一页面上。如果他们不同意，则可以与相应的C级对话。
我建议您更加重视表述目标，以确保它们雄心勃勃。请记住，它们可能会承受OKR的多个周期。正确的措词可以帮助团队着重于最终目标，而不仅仅是关键结果，以防他们遇到影响目标的问题。
为了使他们与C级和主要业务利益相关者保持一致，我建议项目经理重新组织产品OKR文件并写下建议的OKR。他们需要添加先前的工作，愿景和理由以对其进行优先级排序。
我与他们进行了反复交流，以确保我们立即对OKR进行表述和范围划分，它们雄心勃勃，并且具有执行资源。
5. C级批准 OKR
我将与其他C级人员共享更新的产品OKR文档，并与C级人员和PM组织一次会议，以讨论和批准OKR。我要求他们直接对文档进行审查和评论。在解决疑虑时，我们将关闭评论。
在会议开始之前，大多数关键结果都应该清楚。其目的是实时讨论未决评论和最后细节：
- 对某些KR仍然存在优先级怀疑
- 需要与C级达成共识的待定范围或目标
- 项目经理对必须在业务领域中发生的主题提出的担忧，以便他们可以执行
如果您以前做得很出色，那么一个小时的会议应该足以让C级人员批准OKR。作为工作效率的提示，您可以在第二天使用相应的C级知识解决最新的详细信息。
6.交流 OKR
最后，项目经理更新了产品OKR文档，我与主要业务利益相关者共享该文档，着重指出C级已批准了这些OKR。我们可能会在接下来的几天进行一些细微的更改，但是我们准备开始新的周期并将新的产品OKR传达给公司的其他部门。
正如你所看到的，我们花了相当多的精力与C级和关键利益相关者一起定义和调整产品OKRs。我的经验是，在OKRs周期中，你每花一个小时的时间来调整，就可以节省大量的讨论时间。遵循这些最佳实践，业务利益相关者就会投入，你的产品团队就能快速推进他们的目标。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
