领导自己
在领导他人之前，您必须领导自己。这意味着您知道如何在组织中工作。您掌握在专业环境中工作的基本技能，包括负责，可靠，努力，组织，沟通和协作。您还必须适应公司文化的规范，并适当地调整自己的工作风格。
领导团队
要成功领导团队，您需要知道如何领导和管理一组个人贡献者。通常，您的团队规模为三到十个人，一次可以管理1-2个“人事”，并且可以同时担任个人贡献者和经理的工作。
管理技巧
- 运营：有效的领导者会谨慎地以良好的顺序进行“会议运营”。这意味着他们掌握了最重要会议的类型，频率和内容。在“领导团队”阶段，最重要的会议包括：1：1，团队会议和户外会议。
- 实践：领导者必须知道如何执行关键实践，例如绩效考核，薪酬设置，目标管理，请假，角色转变，晋升，雇用，离职和职业发展。每种做法的方法因公司而异。
- 绩效：领导者应具有团队绩效的愿景和策略。无论采取哪种方法，领导者都必须了解每个人的长处和短处，为取得高绩效而进行指导，并管理绩效不佳的人。
- 结构：优化每个角色的结构。领导者可以将每个人和角色的工作结构设计为主动和战略性的，而不是将其视为理所当然。
- 风险：对法律，财务和声誉风险具有基本的了解非常重要。理解就业法，特别是歧视和骚扰可能会很有帮助。总体思路是就何时将问题升级到高层管理人员，并依据法律等方面做出强有力的判断。
领导能力
- 愿景和策略：确保团队的愿景和策略清晰。技能包括：（1）创建团队任务，章程和目标，或者（2）确保高层领导正在这样做。
- 对齐方式：确保每个人都知道如何对齐工作，以最大程度地影响愿景。技能包括将这个主题纳入1：1沟通中，并找到其他方法来确保对团队目标，策略和愿景的理解和承诺。
- 沟通：透明性是公司特有的，但是领导者需要能够共享有关关键决策和变更的信息。技能包括从高层领导到团队的级联沟通，以及发展团队特定沟通的本能（OKRs-E 是一种很好的对齐目标的工作方式）。
- 信任：促进团队之间的信任和凝聚力。技能包括团队建设，掌握冲突，建立有效的沟通模型以及进行重要的对话。
- 问责制：要求每个人对绩效标准和期望负责。技能包括关于期望的有效沟通，以及与这些期望相一致的奖励和惩罚的持续应用。（延伸阅读：问责制：让你的团队负责起来）
- 动机：激发团队做最具影响力的工作。了解每个人的动机和个人风格。 技能包括同理心，积极倾听和影响。
- 协作：确保工作关系健康且协作牢固。技巧包括将此主题纳入1：1沟通中，解决冲突以及定期检查关键关系的方法。
领导大团队
要成功领导一个大型团队，您需要知道如何领导和管理一组个人贡献者和经理。通常，您的团队规模为10至50人，您一次管理3至10个“人员问题”和“组织问题”，并且你只做经理的工作。
管理技巧
操作复杂度增加。在“领导一个团队”基础上增加：
- 操作：会议的类型扩展为包括管理会议，管理异地和跳过1：1级别。团队会议可能会变得更加“参与”会议。
- 实践：这里最大的转变是：（1）领导经理执行实践，以及（2）创建流程以确保整个管理团队的决策制定得到校准（例如，薪酬校准）。无论是2位经理还是10位经理，一致性都是至关重要的。
- 绩效：（1）领导经理管理绩效，以及（2）为团队创建一套共同的期望和绩效；这可能已经作为目标，策略和愿景的一部分而已，但是可能还需要其他过程，例如简单的季度回顾。
- 结构：相似的概念，但现在可以优化团队的结构和管理范围，而不仅仅是角色。领导者必须考虑下属团队结构的几个方面。
领导能力
在“领导一个团队”基础上增加：
- 愿景和策略：由于子团队的数量，此任务的复杂性可能会增加，在这种情况下，可能会有一些团队愿景和策略需要相互配合。
- 一致性：确保大型团队中的团队保持一致。技能包括将该主题纳入到管理级别的会议中。
- 沟通：由于管理水平以及关键决策和变更的数量，此任务的复杂性增加。领导者应该找到一种方法，以获取有关其沟通有效性的反馈。（延伸阅读：如何将公司的反馈提高10倍）
- 信任：类似的概念，但需要新的实践来促进信任和凝聚力。技能包括更多的时间用于户外，全力以赴和团队建设。
- 问责制：通过经理推动问责制是新技能。一位出色的领导者将赋予每位经理权力，而不是使用自上而下的压力和权威。
- 动机：随着团队的扩大，通过演讲，电子邮件和备忘录等广泛的交流影响力变得至关重要。有些领导者在写作上胜过当面沟通，反之亦然 – 领导者应该找到自己的风格并磨练技巧。
- 协作：相似的概念，尽管关系的类型和数量增加。领导者应该不断审视同行之间的关系，内部利益相关者，从个人贡献者到经理，从经理到经理领导之间的关系健康状况。
领导组织
要成功领导一个组织，您需要知道如何领导和管理作为一个整体的多个团队。通常，您的团队规模为50-300人，一次处理10多个“人员问题”以及“组织问题”，并且您专门负责Manager的工作。
管理技巧
除了“领导一支大团队”的技能外，要增加如下：
- 运营：领导者工作的很大一部分是确保合适的人在合适的时间开会并谈论合适的事情。如果在这一领域没有出色的运营策略，那么领导者在整个角色中很可能会表现不佳。额外的会议要考虑的是重要主题的论坛，以及与多个管理组的会议节奏。（例如，直接报告与所有经理的讨论）。
- 实践：通常，组织中有数百人的领导者在领导更多参与的流程，例如预算，人员编制和继任计划。校准过程的复杂性增加；以一种有效的方式跨多个团队，级别和实践进行校准是一门艺术。
- 结构：组织结构的复杂性大大增加。通常，在变更，组织持久性和人员之间需要权衡取舍。组织发展和变更管理是重要的基础技能。
领导能力
从50人到300人的领导技能相当相似。在我看来，最大的区别在于，领导技巧的差距的好坏，在对团队管理造成损害时都更加明显。
OKRs-E 是一种在整个组织中实施，管理和传达目标和结果的行之有效，简单且高效的方法。
在英特尔，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定义是： 整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定，但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中，经理人承担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。
英特尔对于经理人及领导者的期望之一，是在价值观践行方面起带头作用，所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。
OKRs-E等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。
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