然而，Tita在设施了上百家OKR客户之后，我们必须记住，OKRs带来的主要变化是企业文化。
- 与其只给员工目标和关键绩效指标，不如让员工了解战略，以便能够使他们的OKRs与战略或管理层的战略保持一致。
- 与其给员工提供衡量业绩绩效的标准，不如让员工参与设定其季度工作的重点。
- 与其只根据员工必须做的事情来衡量员工的绩效，不如根据他们所带来的价值来衡量员工的绩效，灵活运用创新理念这可能会给组织带来很多好处。
- 与其将绩效与奖励联系起来，并确保员工因为奖励而做他们需要做的事情，不如组织试图让员工参与进来，使他们成为愿景的一部分。
正如我们所看到的，在实施目标和关键成果时，这个过程比其他管理方法感觉要反复得多。
一方面，经理们扮演着一个关键的角色，因为他们需要挑战他们的员工，考虑他们给组织带来的价值，以及为他们提供支持，并刺激他们定期沟通OKRs的状况。
另一方面，员工也是一个相当关键的角色，因为他们需要设定自己的OKRs，并在这个过程中对自己诚实，努力设定具有挑战性的OKRs，并愿意付出更多的努力。
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