在本文中，我们将探讨公司在哪些级别设置OKR，以及为什么团队Objectives是首选方法而不是单个方法。
理论上好，实践上差
采用OKR时，一般建议是将它们分为多个级别。从公司到部门，再到团队，再到个人。每个级别将其OKR设置为与更高级别保持一致。
从理论上讲，这听起来是合理和合乎逻辑的。对于经理来说，这是一种首选方法，因为他们可以跟踪团队成员的目标。
但是，对于有的公司而言是行不通的！Spotify等公司放弃了各个OKR。
以下是惹人OKR无法使用的主要原因。
1.官僚主义放慢了脚步并没有增加价值
为了有效地工作，您需要将OKR与其他团队和队友同步。如果您坚定不移，并且在整个期间内都没有更改目标，那没关系。但是通常您需要在整个过程中对计划进行修正。上级目标的每次更改都会触发一系列正式的会议，并进行个人级别的更改。这种级别的取消通常是不必要的，并且在无休止的会议和同步中消耗了精力。
在其他模式下，此类OKR会为您的经理增加工作氛围。他们需要进行额外的签入和管理工作，才能管理团队成员的个人OKR。
相反，您想要敏捷而灵活，在更高级别上定义优先级，并让您的团队成员自己找出细节。通过更少的会议节省时间。
2.他们可以迅速转变为微观管理和滥用
拥有个人目标会给您的经理人太多的微观管理机会，因为每个员工的目标都需要与其同步。此外，如果需要，可以在性能评估中参考单个OKR。如果您已经拥有如此详细的数据，为什么不参考它。如果这样做，您的团队中没有人会设定理想的挑战型目标。而且，您不会获得OKR的主要好处之一 ——实现超出预期的目标。
3.强迫的个人目标会使整个OKR流程恶化
好的OKR应该基于价值，而不是一系列活动或任务清单。但是，就个人而言，您的员工通常没有一个可以完全拥有和负责的指标。建立公司和产品是一项团队运动。您的整个工程团队都在开发下一个版本。市场营销部门将致力于提高品牌知名度等。
如果您强制执行此类OKR，您的同事很可能会设置一些基于活动的小型任务，他们可以自己完成这些任务。这会使大多数OKR显得乏味，过于详尽，并且无法为外部任何人提供价值。因此，您的OKR不会被视为了解团队方向的可靠来源。
4.个人OKR鼓励个人主义而不是合作
当获得团队级别和个人OKR时，我们每个人自然会优先于个人OKR高于团队目标。特别是如果您在性能评估期间使用它们。
那真的是你想要的吗？一群人都向自己的身边拉线吗？我很怀疑。高产团队专注于如何更好地协作。这就是OKR设计的目的。
个人OKR是否有空间？
当个人可以完全拥有度量标准或过程并可以对关键结果完全负责时，个人OKR才有意义。例如，一个客户支持代表在一批客户中处理请求。或者是销售给一组客户的销售代表。
但是，即使在这些情况下，很可能某些部分仍来自其他同事。销售需要优质的产品和适当的营销手段才能更好地销售。因此，迟早需要与其他团队合作。那么为什么不从一开始就使其成为一项团队运动呢？
总结
OKR旨在协作，建议先在团队级别使用它们。组织需要适应工作场所中的新方法并创建流程，以帮助公司中的每个人促进协作，个人成长和发展。最好在团队层面上实现。
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