OKR目标设定方法的最大好处之一是，它提供了整个公司的战略目标一致性；它可以使高管人员一直到各个团队都保持一致。许多公司选择实施OKRs，是因为他们希望公司的不同团队能够与公司的整体方向更加一致。
但是，如果人们不知道它应该如何运作，以及这个过程是什么样子的，那么调整就很容易出问题。这不仅仅是让目标以某种方式相互联系。OKR调整深深地扎根于目标设定过程中，并且需要一种创造良好OKR的心态。
在你开始调整整个组织的OKRs之前，你需要花时间让每个人都加入到新的方法论中。
如果你正处于制定OKRs的第一个季度，那就从每个团队只制定一个OKRs开始，暂时不要考虑调整。让你的员工练习并实施新的工作流程。在第一个季度之后，你可以专注于调整过程。
在这篇文章中，我们将分享使用OKRs来调整目标的最佳做法，以及需要避免的常见错误。
如果你对由英特尔和谷歌闻名的OKRs（目标和关键结果）的目标设定方法不甚了解，那么请阅读OKR知识社区《2021 OKR实践》专栏。
如何成功地对齐OKR
成功实施OKR，进而改善你的业务，要从正确的过程和方法做起 有两种你经常学到的调整方法。那就是自下而上的方法和自上而下的方法。
为了简单起见，我们将向你介绍最好的、最成功的目标对齐方法，它是这两种方法的结合。
第1步：设定公司的总体目标
当你在寻找一致性时，你应该总是从设定公司层面的总体目标开始。 如果你没有一个中心焦点，几乎不可能有任何公司的一致性。
让我们通过一个例子来学习如何调整你的公司。
假设你有一家软件即服务（SaaS）公司，一直在为实现你的收入目标而奋斗。在管理层更仔细地检查了这个问题后，你得出了一个结论：收入低是因为客户流失率高。你对新客户的到来感到高兴，但流失率太高，客户太快停止使用你的服务。这表明有某种问题需要你去解决。你的客户不够满意，不愿意留下来。因此，管理层迈出了第一步，为公司设定了目标–“提高客户保留率，以推动收入增长“。
第二步：与团队沟通季度目标
在公司目标设定之后，应该进行分享和沟通，以开始调整团队。你可以设定一些高层次的公司关键成果，但这不是必须的，一个公司就一个目标就足够了，因为所有的主要工作都将在团队层面完成。
除了分享目标本身，管理层还应该花时间解释为什么这很重要，以及为此工作的需要来自哪里。不要低估这个步骤，因为当人们不理解或不同意总体目标时，实际上很难让团队和个人保持一致并一起工作。
为讨论和反馈留出空间。团队经理可能会从不同的角度看待这种情况，如果他们不同意重点领域，请花时间了解原因：也许真的有一个很好的理由。在每个人都同意追求这些目标之前，不要向前迈进。
第3步：团队设定他们的OKR
在所有的团队和管理层就公司目标达成一致后，是时候让团队制定自己的目标了。
团队领导需要思考他们如何为公司试图实现的目标做出贡献。设定团队层面的OKR应该意味着整个团队都参与到这个过程中来，而不应该只是由经理来设定目标，而没有团队成员的任何意见或反馈。
团队应该花时间组织OKR讨论会议，让大家集思广益，评估想法。首先，专注于把大量的想法放在桌面上，然后转而选择目前最有意义的重要想法。
让我们回到我们的例子，公司的目标是 “提高客户保留率以推动收入增长”，产品团队意识到目标是提高客户保留率，他们开始集思广益，思考如何为之作出贡献。
集思广益的结果是，他们明白软件的入职功能还不够好。数据显示，只有13%的客户完成了入职步骤。大量询问产品功能的支持票也表明，人们需要更多的产品指导。如果一个产品在使用上令人困惑，它很容易促使人们更换软件。因此，有一个更好的入职流程将有助于留住用户。既然决定了，团队就设定了自己的目标，并定义了可衡量的基于结果的关键结果，以了解他们何时实现了目标。
目标：”改善我们的产品入职培训”
KR 1: 将产品相关的支持票数量从平均220张减少到120张。
KR 2: 将入职培训完成率从13%提高到45%。
KR 3: 将前30天的产品使用活动的平均值从40%提高到70%。
第四步：分享、同意和调整
如果一切顺利，那么下一步就是简单地与其他人分享团队OKRs，并将它们与公司目标联系起来。
当然，在某些情况下，团队OKRs也需要管理层进行一些讨论和解释。这是一条双向的道路。
管理层应该对所有设定的OKRs有一个概览。即使团队应该决定他们的目标是至关重要的，但同样重要的是，不同的团队OKRs应该平行工作，而不是相互对抗。
继续我们的例子，公司和产品团队的OKRs之间的协调会是这样的。
按照同样的流程，能够为该公司目标做出贡献的团队应该设定、同意、添加并链接他们的目标。当团队更新他们的关键结果的进展时，公司目标将取得进展。这意味着，当团队获得成功时，公司也会获得成功。一旦协调和联系完成，每个人都可以开始为他们的目标工作了！
假设市场营销和客户成功团队也设定了他们的OKRs，以促进公司目标的实现。市场部致力于提高MQL的数量，而客户成功部则专注于与客户的长期关系。如果这两个团队成功地完成了他们的关键结果，就会推动他们各自目标的进展。正如你在下图中所看到的，如果团队目标取得了进展，那么所有这些都会反馈到公司目标上，公司目标也会向前发展。
如果你有更多级别的OKR需要设置
实际上，你的组织结构有多少个级别并不重要，调整逻辑是一样的。实际的工作是由团队完成的，而更高层次的目标是为了确保有一个统一的重点区域!
另外，拥有太多层次的目标可能很容易使整个过程过于复杂，这可能意味着成功的机会降低。因此，请想清楚：你是否真的需要这么多的复杂性？特别是，当你刚刚开始使用OKRs的时候，我们强烈建议你尽可能地保持简单。
如果你需要设定部门级别的目标（为了让几个团队的重点领域更加具体），那么你应该在设定和沟通公司目标（步骤1和2）之后再做。一旦部门就本季度的首要任务达成一致（我们建议只设定目标），各团队就可以继续设定他们的OKRs，并与部门层面保持一致（步骤3 & 4）。在部门层面上设置关键结果时，你应该小心谨慎，因为它们很有可能最终成为实际的KPI/Metrics目标。
OKR永远不能分解，它们只能对齐
让我们从许多公司所犯的最大错误开始：他们把OKRs从管理层逐级分解到团队，这是一个危险信号。
首先，当一些东西从管理层逐级下达时，它可能是KPI目标或某种项目，而不是实际的OKR。如果您不知道它们之间的区别，那么我们建议您先阅读以下部分：《输出与结果》以及Tita的《OKR与KPI专栏》。如果未设置正确的OKR，则很难实现OKR对齐。
你不应该把目标甚至项目层层分解。各团队各自的职能专家，让他们定义需要改进和努力的领域，以便帮助实现公司目标。这是团队实现最佳整体结果的方式(甚至可能是唯一的方式)。
第二个最大的错误：管理层不信任团队来制定他们的OKRs，而团队也不负责任。当涉及到定义什么是错的或在他们的领域可以做得更好时，团队最清楚。他们每天都在做自己的工作，肯定对团队的情况有最好的概述。他们应该是制定团队OKRs的人。
如果OKRs被逐级上报，你就剥夺了他们集思广益的机会，以了解这个团队真正需要什么，可以带来什么。当你级联的时候，你可能对什么是重要的事情理解完全错了。这也可能意味着，团队不制定自己的OKR，不为自己的结果负责。
管理层在制定目标的过程中仍然扮演着重要的角色，只是没有做团队的工作。管理层需要为所有的团队定义重点领域，并确保每个人都根据公司想要实现的目标来设定自己的OKRs。同时，管理层要负责运行这个过程，并以及时的反馈支持团队。
谈到目标一致性时，第三大错误是公司跳过设置公司目标或没有设定好的目标。如果一开始就没有共同的方向，团队怎么能对齐？如果每个团队都单独设定他们的OKRs，他们甚至可能最终会相互对抗。如果团队的工作保持一致和统一，那么OKR的工作效果最佳。
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