看了好多OKR和KPI,还是不会设计「有效指标」?4种方法解决主管的指标问题

  • 看了很多OKR跟KPI的文章还是不知道如何有效的设计指标
  • 订好了指标,但管理还是卡卡卡,总是找不到关键问题
  • 跨部门时,大家都只顾自己的KPI,时常要开一大堆会

花点时间看这篇文章,我相信上述问题在这篇文章中都有解。本篇的开头,我想先跟大家聊一个重要的观念,那就是领先指标(leading indicator)与落后指标(lagging indicator)。

领先指标与落后指标

落后指标基本上都是结果,例如业绩表现、服务满意度、品牌知名度等等,而多数公司的KPI其实都是落后指标;那领先指标是什么呢?基本上就是在一件事情发生前的早期征状,掌握领先指标可以让我们对落后指标的可能结果有所预期。

高层对落后指标负责,基层对领先指标负责

关于这个概念,我们可以看看下面这个案例,我想能很轻易地理解,业务部门增加收入的方法中,有一块是仰赖服务,而公司的服务有一部份是线上客服,线上客服被赋予的KPI通常是电话接听率,而电话接听率与收入之间的脉络关系是:

电话接听率高→服务满意度提升→退费减少、回购与推荐增加→增加收入

这条路径就是所谓的数据脉络。而这个脉络上的几个重点指标,负责的层级各有不同,一个常见的案例就如下图所示,电话客服团队负责电话接听率,服务部门负责满意度,业务部门负责客户的退费(有时是服务部门负责)、回购与推荐,BU head则负责整个BU的收入。

然而,实际上对落后指标的人,也对所有的领先指标间接负责。

成果看落后指标,管理看领先指标

KPI或KR基本上看的是对目标的衡量指标,落后指标的达成一般就等于公司目标的达成,若有偏差,一般是指标设定不对,但落后指标是属于执行成果,若要优化落后指标的达成率,我们必须从领先指标下手。

所以我们不会空喊着要改善业绩表现(落后指标),而是会从具体的增加拜访数量、增加流量、提高转化率(领先指标)等地方下手,而这正是管理过程的优化方法。

以下,我以一个很常见的管理场景来示范如何透过这3个问题来优化管理。

我们先设定一个场景,我们是一家健康食品厂商,我的角色是亚太地区的负责人,今年主要的KPI有两个,第一个是业绩需要达到30亿台币,第二个则是业绩中需要有30%来自于老客户的回购。

问题1:「所关注的指标与落后指标之间的数据脉络为何?」

第一个KPI,业绩再往上一般就是利润,而这也直接反应到第二的KPI上
第二个KPI,回购率提高→客户留存→获客成本降低→利润提高

所以我们大致知道设定这两个KPI背后的考量点其实是希望在市场扩张过程中同步提升长期的利润率,而总部透过亚太区的要求回购率来改善整体利润率,透过数据脉络其实就能大致掌握这些资讯了。

问题2:「所能看到的最领先的指标为何?」

下图是一个示范性的案例,实际上复杂度可能更高得多,基本上若我们所负责的落后指标愈高阶,相关联的领先指标便愈多,且愈复杂。从下图我们可以先看到我被总部交办的两个KPI的位置,它们个别的落后指标以及领先指标有哪些。

看了好多OKR和KPI,还是不会设计「有效指标」?4种方法解决主管的指标问题

一般来说要让营收提升,最基本的我们会希望能增加订单数,或者提高客单价;而要提高订单量,一方面是增加业务开发量,另一方面则是提高成交率;要增加业务开发量,则是名单数要充足,或者人均开发次数要增加;名单数要增加,则仰赖浏览数的提高,或者留单率的上升。

若你要再追溯上去,如何提高浏览数,你可能会再列出社群媒体发文数、eDM/简讯发送数、SEO排名、广告曝光、点击率等等。

我很建议第一次承接新任务的各位,能花点时间把这整个领先与落后指标的关联脉络画出来,这对于你理解现况与解构问题会很有帮助。

问题3:「我们能否从解读既有的指标就找出管理的问题?」

当脉络图被绘制出来,你应该将它实际运用在管理上,怎么用呢?大致上有以下几种场景。

第一种,当某个指标没有达到,往它的领先指标找答案,例如开发量不足,请看看名单数是否足够,如果名单数没问题,业务人数是否有衰减,如果也没有,那接着可以看看人均开发数,如果平常一天一个业务可以拜访8个客人,但这礼拜却减少到平均只有6个人,这意味着开发量不足的问题可能出在人均开发数未达标准。

往下细追原因发现是有2个业务原本周缺席了2天,所以拉低的人均次数,所以看起来每日出席人数其实算是影响人均开发数的领先指标,应该被加上去,当每日出席人数被列为需被管理的领先指标,那业务主管们便必须要妥善安排业务人员的排休,否则业绩便可能因此受到影响。

第二种,某个指标没有任何领先指标,例如成交率,在上图中我们并没有看到它有任何领先指标,这有两种可能,其一是我们根本不知道它的领先指标是什么,其二是它的领先指标不在我们可以掌控的范围,后者我们将在下一个段落中说明,我们先来聊聊前者。

影响面销成交率的原因,根据过往经验,一般有两个,业务开发技巧与名单品质,业务开发技巧不多说明,名单品质则包含他对产品的需求程度,对价格的接受范围等,如果我们产品的定价在8,000-10,000元,但对方的预算只在1,000–2,000元,那成交的可能性基本上就会大幅下降。

当你不知道某个指标的领先指标是什么时,请教TitaOKR教练专家一般是最快的做法。

第三种,已知的领先指标无法解释落后指标的成因,例如退货率,它的领先指标是产品良率跟客户满意度,但现况是产品良率维持稳定,而客户满意度从9.2提升到9.5分,但退货率却反而上升了,会出现这种问题,通常意味着我们并未穷举所有的领先指标。

仔细分析退货原因后发现退货的客人大多发生在购买的第6-7日,也就是赶在7日鉴赏期之前退费,经过电话回访后发现,有70%的人认为自己难以养成每天吃保健食品的习惯,经过近一周的时间,都没有足够的动机去开封并开始食用,而开封过的客户,虽也受7日鉴赏期的保护,退货率是未开封者的1/10不到,按这个推论,让客户尽快开封产品并食用成了退货率的第三个领先指标。

管理真的很复杂,有没有其他简单的方法?

谈到这里,你是否觉得负责一个business实在有够复杂,要看的指标竟然有这么多,但不要气馁,你学会这个观念,并且愿意用它来改善你的管理,基本上你已经赢过很多人了,而且我还要再教你一个简化管理复杂度的方法。

有,但你得有耐性,以下跟大家介绍4个非常有效的方法。

方法1:找出共同的领先指标

举例来说,我们可能会在管理过程中发现服务满意度基本取决于3个领先指标,电话接听率、问题回覆时效以及首日开封率,往下思考后发现客户不会因为开封就对产品满意,更重要的应该是客户食用产品,并且获得一定成效后才会感到满意,因此在服务满意度跟首日开封率之间,我们又找出了两个领先指标:连续3日服用率以及60 %完食率。

再往下思考,你会发现当60%完食率的表现好时,代表有更多的客户在食用我们的保健食品后确实感觉到成效,而这通常也会推动客户回购,并且愿意将产品推荐给其他朋友,因此回购率与推荐率都会上升。找出多个问题的共同源头,对症下药解决,这是卓越管理者的共同点。

方法2:落后指标一样时,改善效益较大的领先指标

这个观念比较简单,增加订单数或提高客单价都可以改善营收,在资源有限的状况下,可以选择改善较容易的那一项。选择先优化哪个领先指标,这就是管理过程的重要决策。

方法3:先稳定其中几个指标

盘点所有指标中,有哪些表现非常稳定,几乎很少发生变化;良好管理的红利是能简化管理,当我们能降低指标达成的不确定性时,管理架构的复杂性便会大幅降低。

方法4:简化业务模式

这个方法也很简单,不用画图大概就能懂。

单一产品、单一通路、单一销售模式、单一市场要看的指标通常会少于多产品、多通路、多销售模式、多市场的业务;只做实体店面也一定比同时做实体+电商来的单纯;只做零售也一定比同时做制造+零售单纯。

很多新创企业在早期就试图经营过度复杂的业务,要兼顾的指标太多,但资源太少,因此在资源投入选择时难以聚焦,重要的指标常被忽略了。

然而,公司在长大过程中,终将往多元化发展,若可以,建议先从一个构面下手,例如产品或通路,而非一次变动多个构面,以免管理失控,当然了,若你能承担高风险,或管理十分到位,那你还是可以大胆一些。

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