实施OKR,Tita的秘诀:心法-技法-工法

OKR的成功实施,关键在于是否真正掌握了OKR的心法、技法和工法。

2020年疫情,将线上办公、线上会议的应用,推向一波高峰,却也同时加大了企业对于 OKR 线上软体系统的需求。

OKR的实施,需要IT系统支持吗?回答问题前,我们先理解OKR落地实践,必要的3大精髓与4大策略和1大闭环追踪。

3大精髓:这是OKR实施成败的关键点,也是OKR的心法。

第一、由下而上:意指调整团队运作制度与流程,触发员工的内在动机,期望达到公司、部门与个人目标的连结契合,并让员工能自发性的接受挑战。

第二、公开透明:意指对组织内部,公开公司、部门及个人的目标、进度与结果。

第三、少就是多:意指目标设定的数量最好不超过3个。

4大策略:是在3大精髓建立完成的基础上,所执行的策略;这也是OKR的技法。

第一、设定视野目标:以由下而上的方式订立具有影响力的挑战目标。

第二、连结部门协作:在信息公开透明的环境下,进行跨部门合作。

第三、建立当责团队:亦即打造具有纪律,并以由下而上的思考模式所运作的团队。其运作内容包括定期review(回顾)与update(更新)目标进度。

第四、强化反馈机制:以正面引导反馈的方法,建立上下级及跨部门的主动对话机制。

1大闭环追踪:从企业战略目标定制,到工作计划执行,帮助企业员工塑造OKR 思维,建设企业 OKR 文化;这是OKR的工法。

这些心法和技法的建立与实施,是否需要IT系统的辅助?有没有系统的支持,团队运行的效率,差别在哪?

举个例子。若OKR没上系统,每次团队会议,大家必须从自己的笔记、邮件或是文书档案里,调出资料讨论。若在会议前想知道特定事项的最新进度,只能写mail或打电话给负责人。

若是10到20人的团队,这么做除了有点耗时,可能没其他特别的不方便。但如果是100人的团队,一季设定一次 OKR,一年至少有1千笔纪录,查起来非常耗费时间资源。

此外,若 OKR 没上系统,造成讯息不公开透明、流通不够即时全面,会造成团队沟通和跨部门协作的障碍,对组织形成一个动态积极的战斗体有不利影响。这样的 OKR,只做了一半。

Tita的OKR做法,是要求全部员工将OKR上传到系统。Tita非常注重review机制,主管使用系统来了解团队成员的工作全貌。系统还设有动态功能,可以更有效率获取OKR更新。

所以,若企业规模较小,团队OKR交流相对地公开、及时和顺畅,使用OKR系统与否,差别不大。但OKR的运作,有系统的支持,绝对是有优势的。

但重点来了!是否一开始实施OKR,就需要系统支持?实施OKR的第一阶段,重视的是目标设定的品质,亦即目标的战略价值;它强调上下级目标的聚焦契合,以及目标达成所产生的影响力。在这阶段,要团队从「任务导向」转换成「价值导向」的思考模式。就这部分,系统能提供的,是以结构性方式呈现公司-部门-个人的OKR内容,让团队成员对于大家的OKR能一目了然。

同时在Tita系统中,内置一套OKR教练总结的OKR撰写公式指南,可以将团队成员在撰写OKR时候,能从产出思维转变为结果思维。

目标设定后,接下来是目标执行阶段。系统提供的功能之一,是呈现O与KR达成,必须执行的工作任务列表与相关进度。这个功能设计是企业OKR实施成功的关键因素。

实施OKR,Tita的秘诀:心法-技法-工法

战略和战术一体化闭环,是企业能成功实施OKR的关键!

在Tita的OKRs-E目标执行框架下,在设定好OKR后(战略部分),之后是E执行(战术部分),通过对日常团队成员的工作追踪,来不断咬合OKR目标的推进。

随着愈来愈多企业开始OKR和敏捷团队的实施,系统的功能设计,有整合这两个部分的趋势。在使用这种混成系统之前,我们必须了解:OKR是目标战略价值导向,属于上游阶段。敏捷团队的概念是专案管理、工作执行导向,属于下游阶段。这两者可融合一体,但孰先孰后,企业推动者必须清楚顺序

真正的OKR实施,是先将团队惯有的任务思维转化为价值思维。然而这过程需要耐心,历时较久,稍不坚持贯彻,团队又回到原先的思考模式。因此,在使用系统时,如果你关注的角度是工作任务内容多于目标品质的形成过程,那有可能只学得OKR的技法,没掌握心法。

OKR实施的成功关键:先心法,后技法与工法。若顺序颠倒了,很有可能你以为做的是OKR,事实上还是KPI。

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