2020年疫情，将线上办公、线上会议的应用，推向一波高峰，却也同时加大了企业对于 OKR 线上软体系统的需求。
OKR的实施，需要IT系统支持吗？回答问题前，我们先理解OKR落地实践，必要的3大精髓与4大策略和1大闭环追踪。
3大精髓：这是OKR实施成败的关键点，也是OKR的心法。
第一、由下而上：意指调整团队运作制度与流程，触发员工的内在动机，期望达到公司、部门与个人目标的连结契合，并让员工能自发性的接受挑战。
第二、公开透明：意指对组织内部，公开公司、部门及个人的目标、进度与结果。
第三、少就是多：意指目标设定的数量最好不超过3个。
4大策略：是在3大精髓建立完成的基础上，所执行的策略；这也是OKR的技法。
第一、设定视野目标：以由下而上的方式订立具有影响力的挑战目标。
第二、连结部门协作：在信息公开透明的环境下，进行跨部门合作。
第三、建立当责团队：亦即打造具有纪律，并以由下而上的思考模式所运作的团队。其运作内容包括定期review（回顾）与update（更新）目标进度。
第四、强化反馈机制：以正面引导反馈的方法，建立上下级及跨部门的主动对话机制。
1大闭环追踪：从企业战略目标定制，到工作计划执行，帮助企业员工塑造OKR 思维，建设企业 OKR 文化；这是OKR的工法。
这些心法和技法的建立与实施，是否需要IT系统的辅助？有没有系统的支持，团队运行的效率，差别在哪？
举个例子。若OKR没上系统，每次团队会议，大家必须从自己的笔记、邮件或是文书档案里，调出资料讨论。若在会议前想知道特定事项的最新进度，只能写mail或打电话给负责人。
若是10到20人的团队，这么做除了有点耗时，可能没其他特别的不方便。但如果是100人的团队，一季设定一次 OKR，一年至少有1千笔纪录，查起来非常耗费时间资源。
此外，若 OKR 没上系统，造成讯息不公开透明、流通不够即时全面，会造成团队沟通和跨部门协作的障碍，对组织形成一个动态积极的战斗体有不利影响。这样的 OKR，只做了一半。
Tita的OKR做法，是要求全部员工将OKR上传到系统。Tita非常注重review机制，主管使用系统来了解团队成员的工作全貌。系统还设有动态功能，可以更有效率获取OKR更新。
所以，若企业规模较小，团队OKR交流相对地公开、及时和顺畅，使用OKR系统与否，差别不大。但OKR的运作，有系统的支持，绝对是有优势的。
但重点来了！是否一开始实施OKR，就需要系统支持？实施OKR的第一阶段，重视的是目标设定的品质，亦即目标的战略价值；它强调上下级目标的聚焦契合，以及目标达成所产生的影响力。在这阶段，要团队从「任务导向」转换成「价值导向」的思考模式。就这部分，系统能提供的，是以结构性方式呈现公司-部门-个人的OKR内容，让团队成员对于大家的OKR能一目了然。
同时在Tita系统中，内置一套OKR教练总结的OKR撰写公式指南，可以将团队成员在撰写OKR时候，能从产出思维转变为结果思维。
目标设定后，接下来是目标执行阶段。系统提供的功能之一，是呈现O与KR达成，必须执行的工作任务列表与相关进度。这个功能设计是企业OKR实施成功的关键因素。
战略和战术一体化闭环，是企业能成功实施OKR的关键！
在Tita的OKRs-E目标执行框架下，在设定好OKR后（战略部分），之后是E执行（战术部分），通过对日常团队成员的工作追踪，来不断咬合OKR目标的推进。
随着愈来愈多企业开始OKR和敏捷团队的实施，系统的功能设计，有整合这两个部分的趋势。在使用这种混成系统之前，我们必须了解：OKR是目标战略价值导向，属于上游阶段。敏捷团队的概念是专案管理、工作执行导向，属于下游阶段。这两者可融合一体，但孰先孰后，企业推动者必须清楚顺序。
真正的OKR实施，是先将团队惯有的任务思维转化为价值思维。然而这过程需要耐心，历时较久，稍不坚持贯彻，团队又回到原先的思考模式。因此，在使用系统时，如果你关注的角度是工作任务内容多于目标品质的形成过程，那有可能只学得OKR的技法，没掌握心法。
OKR实施的成功关键：先心法，后技法与工法。若顺序颠倒了，很有可能你以为做的是OKR，事实上还是KPI。
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