OKR（目标和关键结果）是由英特尔创建并被多家硅谷公司采用的目标设定框架。Google是最著名的案例，它在第一年就采用了OKR。Twitter，LinkedIn，Dropbox和Oracle也是其他采用者。
将Google引入OKR的全明星风险投资家John Doerr提供了设定目标的绝妙秘诀：
我将按照____________的标准________。
因此，OKR可以认为是一项承诺：
我将根据（这套关键结果）进行（客观）评估。
因此，一个OKR包含两个组成部分：目标（我们要实现的目标）和一组关键结果（我们如何知道是否到达那里）：
目的
- 我们想要实现的目标。
- 定性的。
强烈建议使用理想目标。没有人早上起床以“将转化率提高10％”。
关键结果（每个目标一套）
- 我们如何知道我们是否要实现目标。
- 定量的。
- 显示我们是否在进步的成功标准。
- 指标（推荐）或里程碑。
例如，假设有一家技术公司希望提高客户参与度和满意度：
目标：使我们的客户高兴
主要结果：
- 重复访问：每位活跃用户每周平均3,3次访问。
- 净发起人得分达到90％。
- 80％的非付费（有机）流量。
- 参与度：75％的用户完成了完整的个人资料。
OKR有什么独特之处？
- 简便性：为了实现频繁的目标设定周期（英特尔过去每月确定OKR ），该过程非常简单。OKR本身应该是简单易懂的。
- 节奏更短： OKR无需使用年度静态计划流程，而是使用更短的目标设定周期（通常是每个季度），从而实现动态计划并更快地适应变化。
- 开源： OKR是一个开源框架，因此公司可以使其适应每种文化和环境，并创建不同的版本。这是一个很大的好处，因为OKR易于适应，但可能会误导那些寻求逐步食谱的人。
- 延伸目标：将团队带出舒适区域并让他们重新思考工作方式以达到最佳性能的目标。
- 与薪酬和评估相分离：将目标与薪资和晋升脱钩是关键，因此团队可以追求艰巨而雄心勃勃的目标。
OKR的实践
OKR的主要目标是在组织中建立一致性。为此，透明度是关键。OKR对所有公司级别都是公开的-每个人都可以访问其他人的OKR。所有的OKR，包括CEO的，通常都可以在内联网上找到。
存在OKR来确定明确的优先级并集中组织。为此，您应该没有几个OKR。每个个人或团队最多应有5个目标，每个目标应有5个关键结果-少即是多。
增量，自适应目标设定
OKR通常具有双重节奏：
- 每年为公司设定高水平的目标。
- 团队和个人的详细增量目标设定为较短的目标周期（迭代），通常持续四分之一，但也可以在30或45天内设定。
在年初，公司会定义一小组高级OKR（最好是在团队的帮助下），而无需设置整个年度的详细计划。
在目标周期的开始，每个团队都要检查其先前迭代的结果，然后为下一个目标周期设置详细的目标。在并行过程中，个人和团队在自下而上和自上而下的系统中定义与组织目标链接并由经理确认的目标。
团队可以从公司的OKR获得明确的指导，并了解他们如何为实现这些目标做出贡献。团队应定义约60％的OKR。
重新评估上一个循环中未实现的目标，以便将其包含在下一个循环中，或者如有必要，将其丢弃。
水平对齐
为了确定他们的OKR，个人和团队互相辩论以建立相互依存关系并建立水平一致性。如果团队需要其他领域的东西，他们可以讨论并设定共同的优先级，甚至可以将计划推迟到下一个目标周期。
由于OKR是透明的，因此如果业务的某个领域与其他领域不一致，则其他团队可以迅速注意到并修复该问题。
加强一致性：共享的OKR
为了加强一致性，可以在不同团队之间创建共享的OKR，从而在他们之间创建共享的成功标准。因此，与其在团队之间分配一个单独的计划，而不是让他们设置单独的目标（这可能导致团队忽略实际目标），不如在团队之间创建一个共享的OKR。
例如，假设一个产品团队想要发布一个新产品，并且需要平台团队开发新功能，而业务开发团队则与合作伙伴签署内容交易。
目标：成功推出Acme产品
主要结果：
- 免费版本的每日活跃用户500.000。
- 从免费客户到付费客户的转化率为8％。
- 净发起人得分为75％。
- 用户报告的少于5个严重或阻止程序错误。
- 与5个目标内容合作伙伴取得至少40％的收入份额。
在团队之间共享这个单一的OKR，而不是在没有产生期望的业务成果的情况下单独实现3个不同的目标。每个团队都有不同的任务，但具有相同的OKR-具有相同的成功定义。
在本OKR期间，将在三个领域中建立一个虚拟团队，这些团队将定期开会跟踪进度。
以上就是敏捷目标的基本框架，希望能对您有所帮助。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
