接上篇：产品经理的23个OKR案例（上）
让我们把产品管理和产品负责人的活动分为4个大的领域，有时是一个人垂直地处理所有的问题，有时是战略和战术的责任分工，所以要相应地选择。
- 愿景和战略
- 构思、调整、验证、优先级确定
- 构建、衡量、学习
- 发布和增长
接下来我们继续讨论，让我们把这4个大的领域分解成小的领域，让我们看看一些例子。每个团队每季度应该只选择3-4个OKRs，所以不要认为你需要有像我们这里的例子那样多的OKRs，确定哪个领域最需要改进，并制定你强有力的OKRs来支持你和你的团队。
构建、衡量、学习
这是一个调整好的Scrum团队的口号。在团队和利益相关者一起确定了要解决的问题，创建了用户故事，并对其进行了完善和评估后，他们就可以进入冲刺阶段了。
无缝创客时间
目标：为Scrum团队创造一个幸福的工作环境
关键结果：
– 10次中有8次实现了冲刺目标
– 在冲刺开始后，没有新的故事被带入冲刺中
– 每个冲刺的故事点可以从45个增加到55个
以质量求发展
目标：在交付更多产品的同时，提供愉快顺畅的客户体验
关键结果：
– 每个冲刺阶段客户最多报告2个关键错误
– NPS得分保持在65分或增加
– 每个冲刺阶段交付的故事点保持在45个或增加
衡量重要的东西
目标：将产品决策从 “直觉 “转变为 “数据驱动”，以降低复杂性
关键结果：
– 每个用户故事都有成功的衡量标准
– 将销售和客户服务团队的eNPS得分从40提高到65
– 到本季度末，没有一个适应率低于40%的新功能仍在使用
有信心地进行迭代
目标：用最少的投资给客户带来最大的价值
关键结果：
– 每个功能都必须有一个MVP版本，并且至少有一次迭代
– 任何功能都不能在多个冲刺阶段交付
– 将NPS得分从65提高到75
发布和增长
你已经确定了你的客户的痛点，设计并验证了一个解决方案，将其分解为可管理的迭代，并建立了它，感觉不错，对吗？我不想打击你，但如果你在发布时搞砸了，即使是最好的功能或改进也会平淡无奇，无法获得采用，最终无法对大多数公司最重要的措施做出贡献，即增长。
顺利发布
目标：实现神奇的CI/CD（持续集成/持续交付）
关键结果：
– 将发布次数从每季度4次增加到16次
– 将关于部署的回顾会议的投诉从平均2次减少到0.5次
– 将客户报告的关键错误的数量保持在每个版本2个以下目标：当我们发布时，我们的客户会不由自主地留下深刻印象
关键结果：
– 将NPS从45提高到75
– 将客户第一个月的平均功能采用率从30%提高到65%
– 将通讯退订率保持在目前的6%。
– 将产品相关的客户服务对话平均保持在每天34次
产品管理OKR的增长实例
这是所有AARRR指标（获取、激活、保留、推荐、收入）发挥作用的地方，也是拥有良好的分析能力的关键所在。别担心，下面我们将举例说明，如果你只有有限的分析能力，应该追踪什么，AARRR指标是一些最具影响力的产品管理OKR例子。
目标：转换更多的访问者，就这么简单
关键结果：
– 增加20%的演示注册人数
– 将演示转化为注册的比率提高10%
– 将自助服务的注册率从5%提高到20%
– 将预约演示的成本保持在45美元以下目标：使用户的入门和激活体验从根本上得到改善
关键结果：
– 通过入门漏斗步骤3和4，将用户流失率从60%降低到20%
– 将达到令人惊叹的时刻（设置第一个OKR）的时间从4天缩短到1天
– 将个人资料完成率从20%提高到85%
– 将NPS得分从55提高到75目标：实现客户粘性
关键结果：
– 将第30天的保留率从30%提高到75%
– 将每周的使用频率从每周一次提高到每周三次
– 将免费到付费计划的升级率从5%提高到15%
– 保持每个免费用户投入的客户成功时间不变目标：旋转推荐飞轮
关键结果：
– 将通过推荐获得的客户从每个现有客户的0增加到0.2
– 保持推荐群组30%的流失率，与获得的销售额保持一致目标：实现可持续的盈利能力
关键结果：
– 将客户获取成本从2000元降至800元
– 将LTV（终生价值）从500元提高到1000元
– 将客户流失率从75%降至30%目标：增加现金流
关键结果：
– 将每年的付款价值从13万元增加到30万元
– 将大客户（500座以上）的数量从25个增加到80个
– 将免费到付费计划的对话率从15%提高到30%
– 将免费计划的流失率维持在45%
当你拥有有限的数据时，产品管理OKR实例
OKRs的一个关键原则是KRs需要是可衡量的，这假定你已经做了必要的基础工作，并且有现成的、可靠的数据。但如果你的组织不是这样的情况呢？很多小公司一开始就没有投资于数据。我见过更大的，A轮融资后的公司，数据就是不存在的。听起来很熟悉吗？别担心，你可以得到很多数据，即使是在你的网站上实施一个简单的谷歌分析，并要求开发人员偶尔帮助你进行一些数据库查询，还有一些数据，你可以通过发送一个简单的表格来收集。
目标：转换更多的访问者，就这么简单
关键结果：
– 在页面上停留的时间从30秒增加到2分钟
– 将每次访问的页面数从1.1增加到2.1
– 将注册免费试用的访客数量（访客与新的免费用户）从5%增加到15%目标：使用户的入门和激活体验从根本上顺利进行
关键结果：
– 将进入 “惊叹时刻 “的步骤（当客户在调查中说他们一定会继续使用该产品）从12个减少到6个
– 将激活的用户（创建签到的用户）从10%增加到40%
– 将有个人照片的用户比例从30%提高到80%目标：使我们的产品广为人知，深受喜爱
关键结果：
– 将NPS得分从55提高到75
– 在AppStore上增加200条评论
– 将AppStore 上的平均评论分数从4.1提高到4.6
产品管理的OKR就是Scrum团队的OKR
我非常赞成Scrum团队在团队层面上制定一套OKRs。如果你是第一次做OKRs，最好是只在团队层面上设置。这样你就可以避免一个最大的错误–出现冲突的OKRs。
不过你还是应该指定一个人作为OKR本身的负责人，选择你的Scrum主管或产品负责人作为领导是合乎逻辑的，但是如果你想灌输更多的结果驱动的思想，可以请一个开发人员来做志愿者。
好吧，但是Scrum团队的OKR是怎样的呢？在一个健康的公司里，每个Scrum团队都有一个他们负责的单一产品，或者在一个更复杂的产品中的一组功能。这使得挑选一套OKRs变得非常简单，因为通常你对产品或功能组在特定时期的成功有一个清晰的概念。你可以使用我们上面分享的例子，并对其进行调整以适应你的团队。
集中精力
制定好的OKRs只是拼图的一部分。更具挑战性的是让团队日复一日地专注于他们的目标，冲刺又冲刺。这就是为什么我们开发了OKRs-E，在这里你可以设置你的OKRs，但不是在下一个季度才忘记它们，而是设计了一个解决方案，可以帮助你的团队保持在它们的顶端。我们将OKRs纳入到每日和每周的签到仪式中。他们每天不超过2分钟，但结果是一个团队知道他们当天所做的工作是有意义的。减少无用的工作，通过明确目的来推动动力，发挥团队的最大潜力。
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