谷歌、英特尔、LinkedIn、Airbnb和Spotify设置业务层面的OKR（目标和关键结果）并在整个业务中层层推进是有道理的。
它们提供了一种非常有效的方式来定义和沟通共同的业务目标，建立一个明确的重点方向，并有效地管理绩效。
拥有业务层面的OKR，可以大大增加实现你所期望的业务成果的机会，因为团队会与业务目标保持一致并参与其中。
OKR的 1-3-5®计划
CEO通常会制定业务层面的OKR。他们对企业有一个愿景，解决他们希望企业在未来12个月或5年内如何发展的问题。在Tita，我们使用1-3-5®计划作为框架，在企业的各个团队中构建并层叠OKR。基本上，这意味着每个团队和/或个人都有一个1-3-5®计划，该计划由1个愿景、3个目标（这些是OKR中的目标）和每个目标的5个关键结果组成。请看我们的OKR知识社区，千套OKR案例库，以帮助你开始了解更多关于这个工作的实际情况。
因此，要设置真正有影响力的业务层面的OKR，有几件事需要考虑。首先，你总是从你的愿景开始，你的愿景需要清晰、积极和个性化。让我们更详细地看看这些意味着什么：
清晰：你需要100%清楚你对企业的愿景是什么。我们发现最好的办法是思考在未来12个月内，你作为CEO的成功是什么样子。
杰克-坎菲尔德，《成功原则》：如何从你所在的地方到达你想去的地方一书中指出：
模糊的目标产生模糊的结果。
重要的是，要具体钻研你想要实现的商业结果，你的愿景应该是5-6句话，这本身就很有挑战性。一旦你开始考虑一个伟大的一年是什么样子，你就会忘乎所以。你或者是
a) 过头了，试图在一年中实现太多的东西，或者是 b) 走火入魔，开始考虑你可以实现的一切，而不是专注于你必须实现的东西。在开始时，最重要的是要有一个更紧密的焦点，我最喜欢的一句话是：
为了实现更多，你需要专注于更少。
积极：一旦你100%清楚你想在你的业务中实现什么，就必须使用 “积极的语言 “来阐述这一点。我们的大脑在处理消极因素时有一个真正的挑战，如果我让你 “不要想一只粉红色的大兔子”，你可能正是在想这个问题。因此，当你写出你的商业愿景时，确保你只考虑你想要实现的东西，而不是你不想要的东西。写下你将领导什么样的企业，你将有什么样的团队，你的企业将服务什么样的客户，你将帮助解决什么样的痛苦。另外，值得考虑的是你将帮助谁，是你的客户、股东还是团队？是这三个利益相关者吗？你可以把这些写在你的愿景中。当你写的时候，要注意字数–你可能需要在这里狠下心来。有史以来最伟大的作家之一马克-吐温曾经说过：
我没有时间给你写一封短信，所以我给你写了一封长信。
这当然适用于你的愿景，它需要更多的时间来确保这是短而简洁的，但一旦最终确定，它肯定会更好地为你服务。你的愿景中的每一个字都需要证明它的位置，没有花哨，没有填充，要简明。
个性化：你的愿景需要是个性化的，并且在你的生活中被认为是非常重要的。它应该将你的雄心壮志与你的巨大动力和对你工作的热情结合起来。这不仅仅是一个公司的工作–它必须对你很重要。如果你读过拿破仑-希尔的《思考与致富》一书，那么你会熟悉他的 “燃烧的欲望 “的概念。理想情况下，你的愿景将成为你未来12个月的燃烧欲望。这是一个强烈的字眼，但你要 “积极地 “追求完成你的愿景。
你的愿景应该是：
- 用现在时态来写，好像已经实现了一样
- 简洁，5-6个句子 – 如果不需要某个词，就把它去掉
- 清晰、积极、有个性
- 练习有素–多写几遍，直到你给它打8/9分（满分10分）
一旦你明确了你的愿景，是时候开始考虑你的目标了。这些是你在12个月内必须执行的主要目标（目标和愿景的最后期限总是一样的）。如前所述，为了保持这种紧密的关注，并确保它们令人难忘，我们建议只有3个目标，也就是1-3-5®中的3个。有3个你能完全执行的高度集中的目标，比有5个悬空的目标要好。请记住：
为了实现更多，你需要专注于更少。
人们难以有效执行的主要原因之一是，他们试图做得太多，完全压倒了他们的团队。他们不断重塑越来越多的目标，而他们的团队却无法跟上那些绝对关键的任务。
目标应该是：
核心：你需要充分评估什么是绝对的核心/任务关键，以实现你之前制定的商业愿景。如果它不被认为是核心或关键任务，而且它不能推动你朝着这个愿景前进，你应该问自己两个关键问题。
- 是否应该这样做？
- 这事应该由我来做吗？
我们发现，CEO的执行节奏与他们花在绝对核心业务上的时间有直接的对比。
激励性和参与性：目标应该是激励性的，并且足够具体，能够被正确理解。如前所述，”模糊的目标产生模糊的结果”。例如，你不只是想要一个’高绩效的团队’，你想要一个’高绩效的团队，实现不断提高企业在行业内的形象所需的卓越成果’。目标应该集中在要交付的预期结果上，例如，与其简单地交付战略，不如具体包括战略结果是什么，对企业的好处。
写成已经实现的样子：与正面肯定的想法类似，把目标写成已经实现的样子，对潜意识来说是非常有力和有效的。当你定期阅读你的目标时，它们就变成了肯定句，你的头脑开始相信它们已经完成，我们觉得这里面有真正的力量。例如，把你的目标写成以下样子。“我正在领导一个由5名高度胜任的团队成员组成的精英高级团队，实现我们每年20%的预期增长。”
一旦你创建了代表你迫切愿望的清晰、简洁的愿景，你决定了你的3个主要目标，它们是核心的、鼓舞人心的，并以正确的方式书写，那么你就可以继续创建你的目标的关键结果。
你的OKR中的关键结果，通过它你可以衡量你的效率如何，以及你离实现你的目标和最终的愿景有多远。为了避免不知所措并保持这种紧密的关注，我们建议每个目标不超过5个关键结果。这就是1-3-5®中的5个。这正是许多CEO和高增长企业喜欢我们的1-3-5® OKR系统的原因。
关键结果应该是：
踏脚石：这是考虑实现每个目标所需的关键任务的一种有效方式。建立5个需要实现的可衡量的行动，提供了实现每个关键结果所需的必要的踏脚石。它们帮助你专注于你应该做的事情，以移动你的表盘，并帮助分解事情，以避免压倒性的结果。
以行动为导向：这些目标需要行动，想法是伟大的，但行动是一切！我们必须将所有这些想法和行动联系起来。我们必须将所有这些思考和计划与个人行动联系起来。这是许多首席执行官和他们的团队努力的地方。
注重结果：每一个目标都应该是具体的、可衡量的和有时限的，从而导致一个预先确定的结果。目标将明确需要什么样的结果，并提供一个明确的方法来评估它是否已经实现。
如果你在有效设定目标方面有困难，请查看我们的博客，提供设定关键结果的技巧！
总结一下
在创建你的业务层面的OKR时，这里有很多东西需要考虑。使用1-3-5®方法论确实有助于维持围绕重要事项的结构，因为这些关键信息会在整个组织内层层传递。作为首席执行官，一旦你确定了你的1-3-5®，你就可以与你的高级领导团队和你的管理团队开始这个过程。
想象一下，当你的整个团队高度集中并有效地实现你的OKR时，你的业务执行力会是怎样的？你将完全同步，并以最高的绩效来实现你的业务愿景…. 这就是奇迹发生的地方!
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