随着行业的成熟，竞争对手的创新和技术的进步，灵活的工作文化是企业生存的关键。无论公司规模大小，从初创公司到 非营利组织，在这种日新月异的环境中，以前的工作都将不再有效。团队需要接受并采用新的方法和策略，以实现更大的协作和整体成功。
“目标和关键成果执行”框架（ #OKRs-E# ）可以帮助团队铺平道路，确保他们不仅跟上新形势和行业需求，而且领先于竞争对手，超越竞争对手。
“ OKR 是适合任何环境的瑞士军刀，” John Doerr在“测量重要事项”中写道。 “在当今的经济中，变化是生活中的事实。我们不能固执己见，并希望取得最好的成绩。我们需要一个可信赖的镰刀来开辟一条弯道。”
OKR 教练，Agile Strategies的创始人兼董事总经理 Dan Montgomery 认为，对现状的承诺阻碍了思维方式和文化转变，以帮助领导者和团队创新，重新思考和重新定义进步，以满足不断变化的形势需求。
丹说：“当您进入新事物时，您会拥有我们所谓的初学者的思维，并且您会面对各种可能性。” “而且您认为您知道的越多；您变得越僵硬……实际上您就变得缺乏灵活性和准确性。这就是成功的公司之所以会失败的原因，因为他们拒绝适应新环境。”
作为领导力发展和绩效管理领域近20年的战略规划顾问 ，Dan 在美国，加拿大和中东地区教授了战略， 平衡计分卡和OKR培训课程。但是，在职业生涯的早期，Dan从事人力资源工作，这最终激起了他对组织文化的兴趣。
丹说：“如果您所做的只是专注于系统和流程，而您没有注意文化，那将是行不通的。”
丹说：“我以传统方式接受了战略规划方面的培训，并从平衡计分卡入手。” “我喜欢这样一个事实，即平衡计分卡包括对组织成功的多种看法。它着眼于导致这些结果的无形的事物，包括诸如让合适的人担任正确的工作，拥有有效的组织文化……然后建立合适的业务流程和系统之类的事情。这是一种整体的思考方式，以使一个成功的组织需要整合在一起。
发现 OKRs-E
当向圣何塞当地技术公司的工程师讲授有关框架的课程时，Dan开始重新考虑平衡计分卡模型 。 他分享说，尽管学生们赞赏该理论，但许多人认为该系统过于僵化和复杂，无法在团队中实施。
丹回忆说：“一个人说……我无法将其带回我的公司，因为我们进行计划的方式更加动态。” 他说，学生补充说：“由于这种模型太复杂，我们无法快速移动。”
在进一步了解了实施平衡计分卡的挑战后，Dan开始重新考虑目标设定方法。在编写有关平衡计分卡的书的过程中，他开始跟客户进行跟进，以获取有关框架如何为他们工作的反馈。从这些对话中，他发现了一些出乎意料的事情—使平衡计分卡工作的客户—都找到了简化的方法。
他说：“他们在做我们告诉他们的事情的30％，因为我们给他们的东西太复杂了。我以为……这张图片出了点问题，所以我从这些谈话中记下了笔记。”
在从客户那里收集了更多信息和反馈之后，Dan离开 了Balanced Scorecard Institute， 以寻求一种更轻量级的目标设定方法。一年后，他了解了 OKR。
他回忆说：“我正在与技术公司进行交谈，这些公司也在试图找到一种更敏捷的方式来进行规划。但是没有人有一个明确的答案，我想……我将竭尽所能找出解决办法。”
探索目标和关键结果成为Dan的闪光时刻。他开始进一步研究框架，并了解 Google 和许多其他科技公司的 OKR 成功案例。
2013年，Dan创立了敏捷策略。敏捷专注于服务行业，医疗保健，酒店，金融，非营利组织和政府机构，提供战略规划便利和OKR指导。2018年9月，Dan撰写了 《从头开始，从头开始更多：建立具有目标和关键成果的战略敏捷性》一书，这是关于使用 OKR 进行战略规划的循序渐进指南，重点是帮助建立硅谷的敏捷性。
与平衡计分卡类似，Dan意识到OKR也需要进行文化转变，从而导致团队超越自己的舒适范围并测试自己的极限。
“这是OKRS与平衡计分卡有很大不同的地方，”他说。“他们两个都制定了目标，并有明确、严格的指标，但与OKRS有很大的文化差异，这与伸展目标有关，愿意把你的目标设定得很高、失败并从中吸取教训——这在其他模型中我没有见过。”
丹认为，文化必须给予团队更高的目标，并从错误和失败中吸取教训。他说：“许多硅谷公司之所以如此出色，是因为他们欣然接受了这一点。我认为现在其他行业的其他人对此也持开放态度。”
你的心态很重要
除了确定OKR的简洁公式之外，Dan认为，成功实施框架时，尤其是在扩展目标领域，转变思维至关重要 。 延伸目标是高风险和高效率的目标，旨在增加创新以追求10倍的机会。延伸目标要求团队提出棘手的问题并重新思考问题。
丹说：“有了 OKR，我们可以设定可能达到50-70％的目标。” 因此，我们对“失败”的态度必须改变。比起那些像迪尔伯特（Dilbert）的沃利（Wally）角色总是乐于行事的人，那些设定更高标准并尽力而为的团队和个人，即使他们“失败”，也学到很多东西。
丹说，团队应该将失败重新定义为学习的机会。丹说：“如果我们尝试一些大事情，一次基于我们当时的最佳信息做出选择，而没有做到，那么只要我们意识到自己在此过程中学到的知识就可以了。”
他说：“这就是为什么 OKRs-E 对我们对个人员工绩效和薪酬的看法产生巨大影响的原因。” “相信这是要建立一种文化，在这种文化中，个人寻求获得成功的荣誉，而因为失败的薪水依赖他人而将失败归咎于他人。” 在Dan看来，此概念可能会对团队造成伤害，并可能威胁组织绩效。
他说：“我们的客户之一是大型工业客户，并且正在其企业服务部门进行试点。” “他们采用了 MBO 风格的做法，该组中的每个经理都有与薪酬相关的年度目标。听到这些消息后，他们重新设计了绩效评估流程，将重点放在领导力和团队合作，行为，技能以及其他显然是个人的属性上，并将目标达成完全排除在外。”
丹说，这种方法激发了团队中的创造力和创新能力，并带出了“更多的团队集体智慧”。
在实施 OKRs-E 框架中应对重大变化保持开放心态
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