乍一看,目标和关键结果(#OKR#)似乎很自然地适合绩效管理流程。OKR 通过明确的、可衡量的目标来传达战略;而绩效管理则确保战略的有效实施。

但仔细观察,这种幸福的结合并不完全是看上去那样。绩效管理包含了对参与、发展和保留的许多不同关注,而 OKR 则专注于战略。当管理在很大程度上依赖于背景的细微差别和人际动态时,OKR 则将其归结为硬性数字。绩效管理的起点是个人的绩效,而 OKR 则赋予团队和整个组织以目标。

当然,这一切都不妨碍 OKR 为绩效管理结果提供信息,但它确实预示着一些严重的不相容性。在你放弃你的绩效管理流程并以 OKR 取而代之之前,让我们来看看它们在规划、教练辅导和评估中的位置 — 或不在其中。

规划

使用OKRs来描绘你的组织的战略图景是最简单不过了。只要写上

我们将以 (关键结果) 来衡量 (目标)

这种格式在宏伟的目标和衡量目标的具体关键结果之间提供了一个很好的平衡。它也很简单,节省了关于目标如何写的时间和学究气,并使对话集中在你实际需要实现的目标上。

以 OKR 为中心的规划过程也是建立参与感的好机会。各个团队不需要自上而下地推动目标,而是自我组织并制定OKR,以支持更广泛的组织目标。各级员工对他们团队的目标都有发言权–毕竟是他们在写目标!他们会觉得对目标的实现更加投入。 - 并对目标的实现感到更加投入。

最后,OKR 在整个组织中是完全透明的。一旦你的 OKR 被设定,任何人都应该能够发现它们,发现它们的依赖性,并了解它们在公司要实现的大目标中的位置。

也就是说:使用 OKR 来组织和调整你的计划管理对话,将使他们专注于提高绩效和交付结果。

陷阱

制定优秀的 OKR 需要实践,在向更有活力、基于结果的文化转变的早期,很容易走偏。在用 OKR 进行规划时,一些经常犯的错误包括:

  • 专注于任务而不是结果。有一种倾向,即从一个结果跳到你期望实现它所需要的具体步骤。不要过度具体化。在流程开始时,一个水到渠成的计划会在以后有新的信息时扼杀创造力和创新。
  • 不公开分享 OKR 。OKR 是关于透明度的,把它们藏起来,就不可能建立问责制或一致性。
  • 等待 “层叠式 ” OKR。最有效的 OKR 推广始于高管的认同,但是一旦公司的高层目标被设定并清晰地传达,团队就不应该等待部门(或组织结构图上的任何其他人)来设定自己的 OKR。
  • 拥有太多的 OKR。规划将资源分配到最需要的地方。组织、团队和人员如果把时间分散在太多的目标上,就会减少对真正重要目标的关注。
  • 设定简单和/或不现实的 OKR。目标应该总是能让组织得到延伸,如果这些目标可以通过 “照常工作 “来实现,那么它们可能还不够难。它们也不应该让人觉得不可能。当员工看到荒唐的时候,他们就会知道,目标设定得太过遥远,不会欺骗(或激励)任何人。

教练辅导

90%的绩效管理都是在做(和跟踪、调整、做更多的)工作。教练让员工专注于最终结果,同时提升绩效,并沿途培养人才。在这里,OKR 也可以提供帮助。

首先,#OKR# 可以让管理者和他们的报告都有明确的期望,知道需要做什么,谁要为此负责。有效教练的一大障碍–明确沟通目标–已经完成了。

第二个挑战是确定需要辅导的地方。OKR 还可以帮助揭示那些不会出现在任何个人成长计划中的问题。由于 OKR 经常更新,管理者可以识别出进展缓慢或信心不足的问题,并在问题爆发成全面危机之前进行辅导。

当然,OKR 不会建立关系,也不会进行实际的辅导,但它们可以构建对话框架,帮助你的经理提供更多个性化的、适合情况的反馈。


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    陷阱

    有效的教练是一个建立关系和个人成长的整体过程。战略性OKR是教练对话的一个重要视角,但它们只是员工绩效的一个维度。在考虑和提供反馈时,一定要避免。

    • 只针对一个数字进行辅导。关键结果指标不会揭示已经发生了什么,下一步是什么,或者目标是否会实现–在试图分享建设性的反馈时,这些数据是有用的。
    • 将战略 OKR 与发展目标相混淆。尽管你可能不希望这样,但员工的发展目标并不总是与组织需要实现的结果相一致。
    • 它们仍然值得收集,并在教练对话中重新审视,但将它们与公司的战略目标混为一谈,会模糊我们对大家需要实现的目标的水晶焦点。

    评估

    还有一个问题是:组织的绩效如何与最初的计划相比较?在升职和解雇之间,绩效评估对员工来说是一个压力特别大的时期。在这里,OKR不是万能药。它们可以提供一个关于个人表现的数据点,但决不能成为雇用、解雇或晋升的唯一依据。

    从积极的一面来看,OKRs提供了一个清晰的结构来评估你是否实现了你的计划。团队达到了他们的KRs,或者他们没有达到。快速的回顾可以为调整未来的绩效管理对话提供有价值的见解。

    但是,如果不进行详尽的、耗时的、逐人逐小时的核算,就很难将KR的结果与个人绩效联系起来。OKRs会显示出谁是负责任的,以及KR是否真的发生了,但它们几乎无法深入了解结果背后的支持网络。

    将OKR与薪酬决策分开的另一个原因是经济学家查尔斯-古德哈特(Charles Goodhart)熟悉的格言,那就是:“ 当一个衡量标准成为目标时,它就会成为目标。”

    “当一个措施成为目标时 它就不再是一个好的措施”

    完全完成的目标是错失的机会:你还能进一步延伸吗?根据定义,是的。即使 “错过 “一个雄心勃勃的目标,也可能比全面完成一个适度的目标产生更好的结果。以是否实现 OKR 来评估员工的绩效,自然会产生一种竞相追逐的现象。紧密结合的绩效评估不是让你的团队捉襟见肘,而是鼓励100%的交付–并低调地评估关键结果。

    陷阱

    虽然 OKR 是衡量组织业绩的好工具,但它们只是一个粗略的窗口,无法显示促成组织业绩的个人贡献。用 OKR 来衡量人,会阻碍 OKR 所要激发的那种雄心勃勃的思维。一般来说,OKR 和个人绩效评估不会混为一谈。

    结论

    当你考虑将组织的战略 OKR 纳入绩效管理流程时,制定关于 OKR 推行方式的内部准则可能会有所帮助。例如:

    ★做:创建代表公司战略计划的年度OKRs
    ★做:在整个组织中拥抱自下而上的规划
    ★做:公开分享每个团队的季度OKR
    ★做:每周更新KR,无一例外
    ★做:将OKR的进展纳入教练对话之中

    同时,你要在它们不合适的地方设定明确的规则:

    ★不要:把 OKR 当作任务清单或处方。
    ★不要:让太过容易的 OKR 引发竞相争夺。
    ★不要:让 OKR “层层叠叠 “阻挡一线规划。
    ★不要:仅以 OKR 成绩作为绩效考核的依据。

    OKR 是一种推动问责制和调整的轻量级方法。使用它们来支持绩效管理的规划和辅导阶段,可以将重点放在战略结果上,并在整个组织中进行更有价值的对话。

    OKR 不会修复破碎的流程,但它们会让战略成果在你所做的一切事情中保持领先地位和中心地位。而这正是绩效管理所要达到的目的!


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