问答：OKR入门（2021版）

理想情况下，领导层应该有人倡导这个过程，那么团队就没有理由不开始这个过程。最大的一点是要开始，像所有新采用的流程一样，需要时间和迭代来确定最佳方法和节奏。重要的是要明白，KPI不是OKR。KPIs是衡量标准，可以作为关键结果的代表。组织应注意不要过度采用过多的KPI，因为你可能会达到这样的程度，即你衡量的东西太多，以至于你 “失去了树木的森林”。选择最相关和最有影响力的KPI是至关重要的，这样你才能衡量重要的东西（引用John Doerr的话）。

13. 如果营销团队的OKR依赖于产品团队打造的新产品功能/发布，反过来，产品团队希望营销团队营销和发展他们的新产品功能/发布投资….，这个问题如何处理？ 

这个问题问得好，真正解决了OKR方法论的优势。如果公司有一个重要的产品推出，这是一个最高目标，那么产品营销和设计要协商好规格；工程和设计要按规格交付；制造、质量保证和测试要准备好；销售要进行培训；营销要提供客户资料、发布会和媒体报道。年度企业目标将是 “开发并交付我们的世界级小部件，衡量标准是：xxx。对于上述在交付、营销和销售产品方面发挥作用的每个组织来说，都会有一个关键结果。这些关键结果将成为每个团队的目标，然后为每个团队和在产品开发和发布中发挥作用的个人定义适当的KR。这些年度OKRs将被分解为季度OKRs，以实现年度目标，各团队将按照这些OKRs进行管理。

14. 我们如何确保我们正在制定适当的OKR？

在最高层次上，目标是需要实现的 “什么”，而关键结果是 “如何 “实现可衡量的东西。在一个最佳的OKR过程中，年度OKR是由领导团队在一线员工的大量投入下制定的。然后，组织作为一个整体，采用最高层的OKR并制定自己的OKR。在许多情况下，所有的下线组织都会在实现顶层OKR方面发挥作用，但管理层应该允许所有贡献者将其OKR的10-20%分配给 “特殊 “项目–这将允许小组/团队将时间花在创新项目上，为组织整体提供有价值的未来方向。

15. 如何使OKR框架或方法论发挥作用？

你需要组织内部领导团队的承诺和参与，以便开始工作。从那里开始，对领导团队进行方法论的培训或自学，并定义他们在未来12-18个月内需要实现的巨型任务。下一步是利用/发展/完善当前的MVV，并利用该MVV和大型任务来制定3-5个年度目标和实现这些目标所需的关键结果。- 霍华德

16. 谁实际负责OKRs？ 

首席执行官确实应该是OKR和/或P&L所有者的拥护者 — — 话虽如此，但没有理由不让一个下级组织团队启动他们自己的OKR流程，以优化管理他们的活动。我不愿意让人力资源部门来推动这个过程–根据我的经验，你有可能把OKRs变成绩效评估的代理，而事实并非如此。也就是说，在一个理想的世界里，人力资源部门是OKR流程的关键利益相关者和驱动者。而且，在运作最好的组织中，OKR流程已经完全融入到整个组织的DNA中。

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