OKR:缩小 “O “和 “KR “之间的差距

不是所有有价值的事物都可以被计算,也不是所有可计算的事物都值得去计算。

— 有人明智的说。即使这句话经常被归功于爱因斯坦,也没有实际证据证明他曾经说过这些话。但我离题了…

这句话通常适用于人们喜欢测量的事物。但这和OKR有什么关系呢?OKR — 它是一种衡量你最初设定的[战略]目标如何在组织的各个层面转化为结果的方法。OKRs 也有数字、指标、计算、RAG等。

对于一个结构复杂、报告层级众多的传统组织来说,OKRs 会是什么样的呢?好吧,这不是本篇的范围。坦率地说,关于这个主题有很多文章。不过,有一点值得一提 — 当 “O “从上层(执行层)向下滚动到下层(个人),当 “KR “通过多个组织层(经理、团队、部门)向上滚动时,准确性和相关性会降低,而可变性/变异性/不准确性和系统博弈风险会增加。

OKR:缩小 "O "和 "KR "之间的差距

但是,对于一个试图摆脱传统结构并希望变得更加敏捷(适应性)的组织来说,OKRs会是什么样的呢?

组织缩减规模

首先,我们需要定义什么是 “更敏捷”?定义组织敏捷性的最重要因素是什么?没错–是组织设计/结构,因为文化、规范、价值观等要晚很多。当一个组织变得更加敏捷时,我们通常看到的是流程、工件和单一专家角色–负责单一、异步任务的人–数量的减少。这有时被称为组织的 “去规模化”(扁平化)。

顺便说一下,只是为了纠正对这个词含义的经常性误解:敏捷–并不意味着 “更快”、”更便宜 “或 “更高效”。当然,这些可能是变得更敏捷、反应更迅速的次要甚至第三结果。例如,一个公司比它的竞争对手更好地响应市场/客户的需求–>这将导致销售增加–>增加利润–>更好的经济效益。然而,这不应该是敏捷转型努力的主要目的。

即使是大型投资银行,其传统的复杂结构–多个报告层,许多应用程序(与应用程序所有者),许多部门(与部门经理),许多站点(与站点协调员)–需要去掉组织层级的规模,并将真正的客户(或内部用户)和开发团队更紧密地联系在一起(GEMBA),以提高敏捷性,例如产品开发。为什么这么说呢?

因为,在一个更扁平化的组织中,客户和执行管理层设定目标,而开发团队要产生初步的(低级的)关键结果,由于翻译层数较少,错误和遗漏的情况会减少。

例如,一个好的业务目标可能是将年收入增加500万美元。这可以转化为一个要求,即拥有X数量的以客户为中心的新功能,如果在某个日期之前交付,将有助于产生更多的收入。这些X数量的功能现在可以被输入到一个产品积压中(由一个产品所有者和多个团队共同拥有),随着时间的推移,逐个冲刺,逐步完善和交付。在这种情况下,最低层次的关键结果可能是满足团队对 “完成”(DoD)的定义,并在每个冲刺结束时交付一个潜在的可交付产品增量(PSPI)。请注意,所有负责的产品开发团队将共享同一个目标。同样,所有团队的成果也会被衡量–一起工作。例如,下一个层次的关键结果,可以是在某个任意的临时日期之前,交付一个大的新功能(或最初要求的功能的百分比)。

这样做的目的是尽可能减少翻译层数,同时将结果从低到高逐级递增,以避免在翻译过程中可能出现的错误和遗漏。当然,只有在团队内部、团队周围和团队之外的组织设计简单(去规模化)的情况下,才有可能做到这一点。

敏捷和OKRs

忠告:

如今,”敏捷 “是最多的词汇之一,也是最容易被误用的词汇。

敏捷已经成为最流行的领域之一,在这里发生交易,产生业务(招聘公司,咨询公司,工具公司)。有许多商业上成功的、复杂的框架和工具解决方案(带有 “敏捷 “一词),被推销为 “统一的综合解决方案”。这就构成了有时被称为 “三重征税”–组织成为了它的受害者。 这也是一个更大的、行业性的 “敏捷 “框架工具问题的一部分。从本质上讲,这些方法用新的术语重新定义了 “旧世界”:项目/计划/组合变成了敏捷的项目/计划/组合;PMO变成了敏捷的PMO;BA变成了敏捷的BA,等等。

工具与沉重的、类似RUP的框架(如JIRA+SAFe)紧密合作,而这两个框架都不注重改进组织设计,OKR就成了另一种虚幻的改进。

企业应该避免落入上述陷阱。尽量不要将低层次的OKR(如团队项目)与高层次的OKR(如投资组合)对接,仅仅通过 “敏捷工具 “将单团队层面产生的数字(如速度或每冲刺交付的项目数)进行 “映射”,并通过项目、计划、项目组合、史诗、主题等多层处理。这种方法容易出现无意的错误和有意的系统博弈,最终会导致不良的结果,因为根本性的问题,如组织结构及其内部沟通渠道没有得到解决。这种 “层层叠叠 “的OKRs在报告上可能看起来很好看,但因为它代表的是一个有缺陷的系统,所以不会有价值。

OKR 与组织设计

OKR 可以是一个很好的沟通工具,也是提供透明度和管理期望的手段。但是,OKR 只有在其所代表的过程和动态中才能发挥其作用,而后者完全取决于组织(系统)设计。

为了保证 OKR 的可靠性和抗遗漏性,它们需要尽可能的简单,在最高层的 “O “和最低层的 “KR “之间有极少的转换层。这是一个组织设计的问题。

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