不是所有有价值的事物都可以被计算，也不是所有可计算的事物都值得去计算。
— 有人明智的说。即使这句话经常被归功于爱因斯坦，也没有实际证据证明他曾经说过这些话。但我离题了…
这句话通常适用于人们喜欢测量的事物。但这和OKR有什么关系呢？#OKR# — 它是一种衡量你最初设定的[战略]目标如何在组织的各个层面转化为结果的方法。OKRs 也有数字、指标、计算、RAG等。
对于一个结构复杂、报告层级众多的传统组织来说，OKRs 会是什么样的呢？好吧，这不是本篇的范围。坦率地说，关于这个主题有很多文章。不过，有一点值得一提 — 当 “O “从上层（执行层）向下滚动到下层（个人），当 “KR “通过多个组织层（经理、团队、部门）向上滚动时，准确性和相关性会降低，而可变性/变异性/不准确性和系统博弈风险会增加。
但是，对于一个试图摆脱传统结构并希望变得更加敏捷（适应性）的组织来说，OKRs会是什么样的呢？
组织缩减规模
首先，我们需要定义什么是 “更敏捷”？定义组织敏捷性的最重要因素是什么？没错–是组织设计/结构，因为文化、规范、价值观等要晚很多。当一个组织变得更加敏捷时，我们通常看到的是流程、工件和单一专家角色–负责单一、异步任务的人–数量的减少。这有时被称为组织的 “去规模化”（扁平化）。
顺便说一下，只是为了纠正对这个词含义的经常性误解：敏捷–并不意味着 “更快”、”更便宜 “或 “更高效”。当然，这些可能是变得更敏捷、反应更迅速的次要甚至第三结果。例如，一个公司比它的竞争对手更好地响应市场/客户的需求–>这将导致销售增加–>增加利润–>更好的经济效益。然而，这不应该是敏捷转型努力的主要目的。
即使是大型投资银行，其传统的复杂结构–多个报告层，许多应用程序（与应用程序所有者），许多部门（与部门经理），许多站点（与站点协调员）–需要去掉组织层级的规模，并将真正的客户（或内部用户）和开发团队更紧密地联系在一起（GEMBA），以提高敏捷性，例如产品开发。为什么这么说呢？
因为，在一个更扁平化的组织中，客户和执行管理层设定目标，而开发团队要产生初步的（低级的）关键结果，由于翻译层数较少，错误和遗漏的情况会减少。
例如，一个好的业务目标可能是将年收入增加500万美元。这可以转化为一个要求，即拥有X数量的以客户为中心的新功能，如果在某个日期之前交付，将有助于产生更多的收入。这些X数量的功能现在可以被输入到一个产品积压中（由一个产品所有者和多个团队共同拥有），随着时间的推移，逐个冲刺，逐步完善和交付。在这种情况下，最低层次的关键结果可能是满足团队对 “完成”（DoD）的定义，并在每个冲刺结束时交付一个潜在的可交付产品增量（PSPI）。请注意，所有负责的产品开发团队将共享同一个目标。同样，所有团队的成果也会被衡量–一起工作。例如，下一个层次的关键结果，可以是在某个任意的临时日期之前，交付一个大的新功能（或最初要求的功能的百分比）。
这样做的目的是尽可能减少翻译层数，同时将结果从低到高逐级递增，以避免在翻译过程中可能出现的错误和遗漏。当然，只有在团队内部、团队周围和团队之外的组织设计简单(去规模化)的情况下，才有可能做到这一点。
敏捷和OKRs
忠告：
如今，”敏捷 “是最多的词汇之一，也是最容易被误用的词汇。
敏捷已经成为最流行的领域之一，在这里发生交易，产生业务（招聘公司，咨询公司，工具公司）。有许多商业上成功的、复杂的框架和工具解决方案（带有 “敏捷 “一词），被推销为 “统一的综合解决方案”。这就构成了有时被称为 “三重征税”–组织成为了它的受害者。 这也是一个更大的、行业性的 “敏捷 “框架工具问题的一部分。从本质上讲，这些方法用新的术语重新定义了 “旧世界”：项目/计划/组合变成了敏捷的项目/计划/组合；PMO变成了敏捷的PMO；BA变成了敏捷的BA，等等。
工具与沉重的、类似RUP的框架（如JIRA+SAFe）紧密合作，而这两个框架都不注重改进组织设计，OKR就成了另一种虚幻的改进。
企业应该避免落入上述陷阱。尽量不要将低层次的OKR（如团队项目）与高层次的OKR（如投资组合）对接，仅仅通过 “敏捷工具 “将单团队层面产生的数字（如速度或每冲刺交付的项目数）进行 “映射”，并通过项目、计划、项目组合、史诗、主题等多层处理。这种方法容易出现无意的错误和有意的系统博弈，最终会导致不良的结果，因为根本性的问题，如组织结构及其内部沟通渠道没有得到解决。这种 “层层叠叠 “的OKRs在报告上可能看起来很好看，但因为它代表的是一个有缺陷的系统，所以不会有价值。
OKR 与组织设计
OKR 可以是一个很好的沟通工具，也是提供透明度和管理期望的手段。但是，OKR 只有在其所代表的过程和动态中才能发挥其作用，而后者完全取决于组织(系统)设计。
为了保证 OKR 的可靠性和抗遗漏性，它们需要尽可能的简单，在最高层的 “O “和最低层的 “KR “之间有极少的转换层。这是一个组织设计的问题。
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