矩阵型组织试图把纯职能型组织和产品开发型组织的优点结合起来。这种组织结构形式理论上适用于项目驱动型公司。下图是一种典型的矩阵型组织结构。各个项目经理直接向副总裁和总经理负责。因为每个项目都象征着一个潜在的利润中心，因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任。相对应的是，各部门则有职能上的责任为项目提供最好的技术支持。每个职能单位都由一位部门经理来领导，他的主要职责是确保有一个统一的技术平台，所有的有效信息都能在项目之间进行交流。同时，部门经理还必须让部门员工及时了解业内最新的技术成果。
项目管理实际上是一条“整合”的职能链条，而矩阵式项目管理就是多条项目管理链条并行。在项目型组织的整合中，工作通常指派给专门人员或“做自己的事”的单位。在矩阵型组织的并行中，信息共享可能是强制性的，而同一份工作可能需要好几个人来协作。在项目型组织里，决策权和指挥权属于项目负责人，而在矩阵型组织里权力属于团体。
矩阵型组织的建立有几个基本的原则：
- 参与者必须是全职参与项目，这保证了忠诚度。
- 必须有做出指令的水平通道和垂直通道。
- 必须有快速有效地解决冲突的方法。
- 必须有良好的沟通渠道，管理人员之间能够自由沟通。
- 所有的经理必须参与项目规划全过程。
- 不管是同级还是上下级经理，都必须愿意就资源进行协商。
- 除非为了管理目的，同级部门必须作为独立的实体运作。
矩阵法是试图通过让项目管理者和职能管理者共同承担责任而建立的一种协作机制。然而说起来容易做起来难。没有两种工作环境是完全一样的，而且没有两个公司有着一模一样的矩阵设计。在建立一个成功的矩阵型结构之前必须先解决以下问题：
- 如果每个职能单位只负责项目的一个方面，而其他方面由别的部门实施（很可能会承包给其他公司），那么如何去创造一个协调的环境？
- 由谁来决定项目中的哪个因素最重要？
- 一个职能单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并实现与其他项目一致的项目目标和目的？
这些问题的解决取决于项目经理和职能经理之间的相互理解。因为他们在项目中都拥有一定的职权、职责和责任性，因而他们必须不断地协商。然而遗憾的是，项目集经理可能只考虑什么对自己的项目最有利（而不考虑任何其他方面），而部门经理则可能认为自己的部门比任何项目都重要。
为了完成工作，项目经理有时需要一定的组织地位和授权。一位公司的总经理认为，上图所示的组织图应该加以修改，把部门经理的图标放到职能责任箭头的顶端。通过这种方法，项目经理的地位看起来比部门的小伙伴们要高，但事实上他们的地位是平等的。想要实施这一方法的总经理们一定要小心，因为部门经理和项目经理可能并不认为权力是平等的。
在这种环境下，问题的解决通常是间断和分散的。项目经理充当了项目资源和技术控制的总代表。他必须与各方充分交流，确保每个独立的项目达到局部最优。
在许多情况下，如果部门经理可以主动地从项目的整体角度思考问题，他们就有能力让项目经理满意。然而经常是事与愿违。正如Mantell所说：
等级制度森严的单位总有这样一种不可避免的倾向，每个人发现问题并寻求答案时，总是从本身单一的职能范围出发，无法超越这一界限。无论管理人员的能力高低，这种现象都会存在。它产生的原因是权力的下放和职能的分工。
项目环境和职能环境不可分离，二者必须协同作用。项目与职能单位的交界面是一切活动的焦点。
部门经理控制着内部资源（如人员）。这就产生了一个问题，因为尽管项目经理有权（通过部门经理）控制所有资源，包括成本资金和人力资源，但必须由部门经理配置项目所需人员。这样，部门经理和项目经理之间不可避免地就会产生冲突：
矩阵型组织管理帮助我们整合了传统组织结构的优点，这些优点消除了传统型组织结构的缺陷。“矩阵”这个词听起来有点可怕，因为它暗示着组织结构发生了巨大的变化，至少字面上管理人员是这样理解的。然而事实上，仔细观察一下上图，我们还是能从中发现传统组织结构的影子。矩阵结构只是在传统结构的基础上简单地加了一些水平链条。这些水平链条随项目开始而出现，因项目结束而消失。传统的构架是固定不变的，新增的部分实际上是暂时的。
我们必须注意到，只要高层管理者恰当地制订计划和实施控制，就可以消除所有的缺点。这是唯一能进行这种控制的组织形式。但为了更好地控制局面，公司必须持续设立更多的管理职位，通常会超出实际需要，增加项目上的管理费用。但有一点可以肯定，矩阵结构最终会走向成熟，管理层所需要人数也会越来越少。
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