一旦明确了导入范围，管理者必然希望能够快速推进，以求实现立竿见影的效果。因此，很多企业会采取较为激进的方式全面推行。但是OKR毕竟不是一个单纯的操作工具，而是一个管理系统，它对企业的战略、组织、机制和文化都会产生广泛的影响，同时也对这些因素提出了新的要求。客观上，导入OKR是组织的一项管理变革。尽管这种变革与组织结构的调整、薪酬制度的修订、绩效考核方案的更新不同，不会直接影响员工的切身利益，但它对人们的思维方式和工作习惯、对组织的运行方式依然会产生巨大的甚至颠覆性的影响。因此，快速全面铺开，难免令人忧虑。事实证明，激进式地导入OKR系统，常常会因突如其来的干扰，使推动的进程停滞，甚至发生倒退，令企业陷入被动的局面。
一般来说，激进式的变革是企业在面临困境时才会采取的策略。当企业面对产业结构调整、国家政策变化、跨界竞争者进入、新技术的颠覆、市场需求锐减、资源快速流失、盈利能力崩溃等不利因素，陷入危机时，自身的资源往往难以匹配，企业不得不进行根本性的变革。激进式的变革速度快、范围广，而且更加深入，能够打破制约变革的固有格局，杜绝人们的观望甚至投机心理，能够更迅速、更有力地整合资源。但是，激进式的变革也容易因为目标判断失误、资源不能及时匹配、缺乏预见性和应对预案、团队的学习能力和适应能力跟不上、对现有业务和日常工作造成的负面影响，以及文化的适应性低等原因，对组织造成巨大的冲击，导致企业的动荡，甚至“休克”。
激进式变革是“先破后立”，渐进式变革则是“摸着石头过河”。渐进式变革要求兼顾稳定和发展，在保障现有运行秩序和经营能力的前提下，充分利用现有资源，实现增量革新；稳扎稳打，持续赢得人们的信任、支持和广泛参与。渐进式革新虽然不求全求快，但并不等于缓慢，更不是随波逐流或随遇而安。渐进式策略要求决策者更加理性地思考，做出成熟的判断，制订好OKR导入路线图，明确里程碑，并充分评估组织资源，预判可能出现的阻碍，做好应对预案，有条不紊地稳步推进。我们认为，渐进式地导入OKR更值得企业采用。这种方式，也是大多数OKR受益者的理性选择。
根据组织的实际情况，将按战略目标导入、按层级导入、按部门导入和按项目导入结合起来，循序渐进，是最稳健、最高效的方法。
按战略目标导入
OKR是一项战略实施工具，它要求将团队的时间、精力和热情聚焦在少数几项对组织战略目标有重大促进作用的工作上，而不是面面俱到地兼顾所有的日常工作。因此，选择一个或几个最重要的战略目标进行导入，将是聚焦的最佳实践。
选择按战略目标导入，能够向团队清晰地传递信号，表明企业对OKR的重视和信心。在实际工作中，由于更多的资源投向企业最重要的战略目标，也自然会使OKR的进展更加顺畅。同时，也会赋予运用OKR的团队更大的价值感和使命感，增强对企业的向心力。
这种方式的不足在于，对那些业务多元化或具有一定规模的企业来说，其业务比较复杂，相应地，组织结构也更加健全，团队分工也更细，少数的战略目标涉及的部门可能有限，对整体的拉动作用不明显。在实施OKR与未实施OKR的团队中，容易造成沟通障碍。同时，由于战略目标一般都需要较长的执行周期，对OKR整体推广的节奏也会带来影响。
我的建议是，聚焦少数战略目标导入OKR。目标数量不宜超过3个；如果企业业务单一、组织规模有限，建议只选择1个最重要的目标。我坚信，这个目标一定会得益于OKR，取得日新月异的进步，而OKR也将在高度聚焦下，快速显现价值。
按层级导入
OKR注重逻辑，管理者的业务能力和专业水平一般都要高于基层员工，他们对于业务逻辑和管理逻辑的理解更深，掌握能力更强。管理层率先导入OKR，更有助于厘清组织的业务逻辑，可以避免同步导入时对员工造成的困扰。同时，管理层的实践，有助于企业总结OKR运用的经验和方法，给团队留出一定的学习和适应的时间。此外，管理层率先垂范，也清晰地表达了组织的意图，体现了管理层的决心、责任和承诺，对员工是一种无声的激励和鞭策。
按层级导入是比较普遍的导入方式，其不足之处是，对于自下而上的促进作用不明显。尤其是在互联网企业和高科技企业，管理者履行的更多的是组织和协调的职能，他们在专业技术和对市场的理解方面，不见得比基层员工强。如果按层级导入，不仅无法提升组织的快速响应能力和创新能力，无法推动组织目标达成，还会打击知识型员工的积极性，让他们觉得企业保守和封闭。
对于基层员工的参与，企业的选择不尽相同。有的是在管理层实践了一个或若干周期后导入，有的是与管理层同步导入，有的企业在运行两年后依然没有导入员工层面，有的企业要求相关部门的员工导入，有的企业鼓励而非强制员工导入。在这里，我的建议是，根据企业所处行业的特性、业务的特点、组织的管理能力和团队的综合素质进行理性的选择。要从员工成长的角度出发进行选择，而不是单纯从企业的目标出发。
我赞同鼓励而非强制员工参与的方式，将OKR作为给员工赋能的工具。让大家见证，运用OKR的员工将获得更多的关注和支持，享受更多的辅导和培训，个人的绩效也将因此明显提升。这种方式所形成的心理落差，将吸引更多人积极拥抱OKR。
按部门导入
按部门导入也是企业在导入OKR时的普遍选择。在部分业务不确定、从事探索型工作，以及自我实现意愿强烈的知识型员工占多数的部门中率先导入OKR，不但能更好地体现出OKR的独特魅力，而且也能充分利用OKR与这些部门业务的适配性。
按部门导入的劣势比较明显，最突出的就是会给OKR的对齐协同造成一定阻碍。我们说，OKR是团队的共同语言。那么，如果一个部门说的是OKR的语言，而与它协作的部门却没有OKR的逻辑，他们之间的协同效果定然不佳。最严重的是，如果引导不当，很有可能会加厚部门之墙，引发新的摩擦。
我建议在选取导入的部门时，要先与层级导入结合起来，充分考虑工作的协同关系和协同频率。比如先在全公司的高层、总监级和经理级导入，然后再考虑纵向导入哪些部门。纵向导入的判断依据是，要对组织的战略目标有重要支撑作用，要对组织生态有重大影响。
按项目导入
按项目导入，类似于做试点，拿出一个项目导入OKR。项目导入的优点在于，项目本身范围明确，而且具有重视品质、成本和进度的特点。因此，在项目内部运行，能够全面体现OKR聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈的特征，是检验OKR与组织匹配性的好机会。通过项目OKR的运行，也可以基本上判断出OKR全面推广的效果。按项目导入OKR还可以培养OKR人才，让他们成为未来全面推广OKR的火种。由于项目的局限性和相对的封闭性，对组织其他部门的依赖和干扰都较小，有利于发现推动过程中的问题，有利于积累经验，尤其是评估对团队的影响程度，使得接下来在组织中全面推广时，可以更有策略和方法地减少阻力、赢得支持。
按项目导入的局限性在于，这种方式只对工程、设计、文化、体育等以项目制运作为主的企业较为适用。对于非项目制的组织来说，不建议采用项目制导入。因为项目制实质上是打破了固定的组织结构，人员的隶属关系发生了变化；当项目结束后，项目组成员回到原有的组织框架中，他们仍然要遵循既定的工作流程和方法才能开展工作，他们在项目实践中所积累的OKR经验很难应用；同时，作为少数个体，他们也没有力量带动部门的其他成员。此外，组织结构中各部门的对齐要比项目组中的协同复杂得多，项目组成员所积累的经验的指导性也有限。
导入建议
“慢”就是“快”，OKR的导入一定要采取渐进的方式。管理变革要处理好时间和空间的关系，导入太快，难免因疏漏引起不稳定甚至冲突，导致停滞和倒退；但如果一味求稳，一定要取得某种阶段性的成果，则会因进展缓慢而丧失持续推进的动力。如果全面铺开，对组织是一次巨大的考验；但若只在局部试点，则不可能有带动性。这些矛盾，是企业决策者应该审慎思考的。解决的思路在于，不要单纯地把注意力放在OKR上，而要更多地关注新的管理模式对人的影响，当我们能够积极地去影响他们、塑造他们时，OKR将彰显出巨大的价值。
根据组织的实际情况，将按战略目标导入、按层级导入、按部门导入和按项目导入的方法结合起来，循序渐进地导入OKR，是最稳健、最高效的方法。我的建议是至少分三步走。第一步，只选择一个最重要的最具价值的战略目标，选择全体中高级管理层，选择核心业务部门和支持部门。第二步，选择三个最重要的战略目标，推广到全体管理人员，扩大对齐的部门。第三步，可以丰富企业的目标，但仍然必须是最重要的目标，在探索型工作岗位中普及到基层员工；在这个阶段，部分企业也可以全员推广。切记，不要一开始就全员推广，除非企业规模很小。
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