从新的一年开始，对于许多人来说，新的会计年度开始，对于公司而言，一月份是重新思考其传统绩效管理方法的合适时机。
根据大量的研究证明，年度加薪和一次性奖金支付不能有效地提高绩效，或绩效的提升仅持续3-4周。变革的更大动力是员工对当前流程的不满情绪不断增长，并希望获得更频繁，及时的反馈以及有关其工作的持续对话。
有远见的公司开始了解绩效管理的真正潜力，而这不能通过每年一次的评估和自上而下的评级来实现。通过在常规签到，持续反馈和频繁识别时刻的基础上将传统绩效管理转变为连续绩效管理，公司可以通过使员工发挥最大潜能来优化绩效。
以下是在2021年重塑组织绩效管理的六种策略。
通过真实性和积极性的文化来建立信任的基础。
TEDx兼主题演讲人，公司专栏作家，《反馈修正》的作者乔·赫希（Joe Hirsch）认为，围绕反馈创建这种心理安全感至关重要。他说：“大多数人担心反馈，因为它在判断领域起作用。” “如果您针对以发展和增长为重点的反馈意见建立新的思维方式，那么您将允许人们对他们所面临的挑战持更加开放和坦诚的态度。您也增加了他们将更有利地收到您的反馈的几率，因为他们知道，反馈来自诚实，信任和鼓励的地方，而不是判断和报应的地方。”
鼓励员工积极参与自己的成功。
为员工配备允许甚至鼓励他们积极参与有关其实时工作和优先事项的频繁对话的工具和技术，使他们能够掌握自己的成长和发展。
与经理们制定与战略业务目标和共同目标相一致的运营和发展目标，有助于员工了解他们对团队成功的不可或缺的作用，并使其与职业生涯的联系更加紧密。根据IBM的一项研究，这也使他们在工作中更具意义，这对他们的整体员工体验产生了巨大影响。
在健康，持续的绩效管理文化中，员工对企业，职能和团队优先事项有清晰的了解，并且可以清晰地将个人目标与战略业务目标联系起来。
拥抱3 C：持续，众包和文化统一。
传统绩效管理流程的一个基本缺陷是，很少有反馈（如果有的话）是在年度绩效审查范围之外给出的。据普华永道，员工（和新生代员工的72％）的60％，想每天或每周收到的反馈，和的Adobe的研究显示，上班族的80％的人希望立即在最时刻的反馈。
在以人为中心的现代工作文化中，绩效讨论经常实时进行，并通过人群的输入和数据得到加强。及时给予赞赏和认可，创造有意义的联系时刻，对接收者产生持久而积极的影响。
员工的目标设定还应与组织的文化规范和核心价值观紧密结合，以为员工提供强烈的目标感。在没有这种一致性的情况下实施连续的绩效管理方法将使员工在更大的组织视野上不清楚，并给员工及其经理带来挫败感。
作为教练的方法。
应鼓励管理人员将其主要角色视为教练，以随着时间的推移不断提高绩效，而不是指导，评估和尝试证明自己的贡献。
赫希认为，管理人员在进行对话时应牢记两个目标：谦虚和好奇。“成为一个万事通，而不是一个万事通。假设最接近该动作的人可能知道您不了解的事情，并且可能对下一步可能发生的事情有更好的了解。”
同事–生态系统中的人，真正了解工作的地点，时间和方式的工作人员–提供了经理并不总是拥有的，更深入，更深入的员工工作见解。
将每周签到列为头等大事，以促进持续学习，提高保持力并促进人与人之间的联系。
反馈的理想时刻是在行为发生时实时进行，而不是几天，几周或几个月后发生，因此管理人员和员工都可以立即解决绩效问题。
年轻的员工希望预先明确定义目标，然后定期进行签到，并获得经理和员工头脑中新鲜的持续反馈，因此学习是及时且相关的。签入是跟踪经理和员工之间的战术更新和发展讨论的快速简便的方法。定期进行实时的公开坦诚对话，可以建立人与人之间的联系和信任关系，从而可以根据需要进行课程更正。
2019年全球员工调查“工作是人类的未来”显示，至少每周与经理签到一次的员工信任经理的可能性是其两倍，离职的可能性要低五倍，几乎是两倍相信他们可以像从未签到的人一样可以在组织中成长。盖洛普（Gallup）发现，具有定期反馈的公司的营业额风险也降低了14.9％。
从高风险，低频率的反馈转变为低风险，高频率的对话。
年度绩效评估和评级会影响有关员工的收入，晋升和继续就业的决定。这些高额赌注给管理人员和员工带来压力和焦虑。对于许多员工而言，他们是唯一一次收到反馈的正式绩效检查，他们几个月后才发现发现绩效问题时可能会感到失明，而现在为时已晚，他们无法解决。
持续的绩效管理采取相反的方法：在工作流程中进行持续，频繁，随意的对话，有时是计划的，有时是有机的。赫希（Hirsch）建议管理人员创造并寻找机会，使他们尽可能频繁地进行这类非正式对话。“真正高绩效的组织是经常进行此类对话以至于人们甚至都不考虑它们的组织；他们变得像呼吸，眨眼或喝咖啡一样正常和自然。”
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