当您成为领导者时，弄清楚如何做出艰难的决定是一个永远值得回顾的话题。为了帮助您更快，更自信地做出这些决策，我总结了十年来我在人，产品和业务方面学到的10个决策习惯。
1.提出问题，发表意见并进行辩论
在我职业生涯的早期，Electronic Arts的产品负责人问我：“你会做什么？” 。作为回应，我不知道怎么回答，语无伦次乱说一通。后来，一个工作的朋友指导我：“放松-他想知道您的想法。如果您不知道答案，请提出问题，直到您形成意见，然后再进行辩论。”
在奈飞，我经常看到这种行为是由执行团队模仿的。奈飞的首席执行官将要求营销和财务负责人就降价的好处进行辩论。争论进行到一半时，他会阻止他们，并要求他们翻转立场。这次演习迫使每位领导人听取对方的论点，知道他们可能会被要求再次改变立场。
如果您参与决策，请尽力提出问题，形成意见，然后引发辩论。参与激烈辩论的不同员工构成了有效决策的重要基础。
2.做出临时决定
问问自己：“我的直觉怎么说？”根据您的最初直觉来提出您的意见，然后问您需要其他哪些信息来做出最终决定。最后，概述时间线以获取缺少的数据以做出决定。
在2007年初，百视达启动了全面接入计划，该计划允许通过电子邮件发送DVD的客户在百视达商店中即时交换DVD。这为客户创造了压倒性的价值，许多奈飞用户投奔了百事达。
奈飞评估了对百视达这次全面接入计划的三种潜在回应：
- 收购Redbox，从而通过自动化DVD机器在美国5,000家杂货店中进行即时DVD交换。
- 更低的价格使服务更具吸引力。
- 什么都不做。
团队最初的判断是什么也不做。但是，随着许多客户转向百视达，奈飞需要忍受缓慢的增长多长时间？
奈飞需要的关键数据是：百视达客户每月可以观看多少DVD，因为他们可以在店内快速交换DVD？弄清楚这个问题的答案将有助于我们了解百视达可以负担多长时间来维持我们认为是昂贵的促销计划。
我们给了自己一个月的时间来得到答案。我们对百视达商店的客户进行了调查，发现他们每月观看8到10张DVD，这远远超过了奈飞每月平均6张DVD。当我们进行数学计算时，我们估计百事达只能将此亏损计划维持9个月。
根据这些数据，在袭击开始一个月后，我们最终决定不采取任何行动。九个月后，百视达停止了该计划执行，到那时我们已经大大改善了流媒体服务。
“ 如果您拥有70％的数据，那么就该做决定了。”
3.获取数据
在重磅炸弹的决定中，找到更多信息可以大大改善我们的判断力。更多数据使大多数决策更加容易。
在做出有关产品的决策时，有四个数据源可以塑造消费者的洞察力：
- 现有数据描述了当前的客户行为以及财务指标。
- 定性研究（包括焦点小组和可用性测试）提供有关客户行为的线索，并将客户的声音带入我们组织。
- 与焦点小组相比，调查可以提供更多洞察力，使客户对想法有更深入的了解。
- A / B测试结果衡量的是客户行为的变化（不是他们所说的），因此比上面的定性来源更有帮助。
在奈飞，我们称通过这四个来源形成消费者洞察力的过程称为“消费者科学”，而我们最欣赏的数据来源是A / B测试。
例如，奈飞决定用Facebook更简单的“竖起大拇指”方法取代五星级评级系统，这听起来像是一个大胆的决定。但是A / B测试数据显示，从拇指到明星，奈飞获得的反馈数据是其两倍。有了A / B测试结果，做出切换很容易的决定。
4.等到您拥有70％的数据后再做出决定
拖延决策的成本很高。一个有用的结构：如果您有70％的数据，那么就该做决定了。选择较少的数据意味着您可能不了解情况，但是搜索更多信息需要太多时间。附加数据的收益递减，尤其是如果这导致您延迟决策。
另一种策略：在时间上确定您的决定。设置截止日期会产生获取数据的紧迫性，大多数拖延症患者对截止日期反应良好。就个人而言，在评估工作机会时，这种策略对我很有用。我妻子给我一个周末评估报价。星期一早上醒来时，我不得不做出选择。正如她对我说的那样：“您的决定永远不会随着时间而变好。”
5.评估决策是高风险还是低风险
大多数人都过分考虑决策。现实情况是，许多选择都是低赌注，不应太费力。
决定是高风险还是低风险的因素有两个：
- 决定的大小。决定的潜在影响有多大（正面或负面）？潜在财务影响的大小是多少？
- 决定是否容易逆转？如果是，则将其视为低风险决定。如果您根据自己的选择采取了行动，但发现错误，则可以随时撤消。
对于奈飞而言，有关如何应对百视达攻击的决定是一个高风险的决定–百视达代表着生存威胁。另一方面，我决定对一个新的工作机会说是或否的决定是低赌注-如果我弄错了，这个决定很容易被推翻。
重点：如果这是一个低风险的决策，那么比高风险的情况更快地做出决定。
6.考虑您的客户
您可以在公司内部与客户隔离地安全地制定决策。确保在决策时考虑它们。亚马逊著名的一席之地是在做决定时代表客户。
奈飞最著名的案例就是没有考虑对客户最有利的事情，就是在2011年宣布将DVD和流媒体服务分为两家公司Qwikster和Netflix。不得不访问两个单独的网站给客户带来了惨痛的体验。结果是：一季度有80万名客户叛逃，而Netflix的股价下跌了35％。您将不会总是做客户想要的事情，但至少要考虑他们在制定影响客户的决策方面的经验。
7.对重大的长期赌注持开放态度
作为与初创公司一起工作的顾问，我帮助组织从50％的正确决策时间转变为70％的决策时间。但是为什么不100％地做到这一点呢？如果团队始终坚持正确的态度，则他们承担的风险可能不会足够。
为了使一家初创公司保持快速增长并继续寻求“做不可能的事”，他们需要保持冒险精神，这使他们能够首先创办公司。安全行事是长期平庸的秘诀。
因此，在评估决策时，请尽最大努力评估针对失败风险的潜在长期回报。敢于想象上升的奖励有多大。如果您不这样做，您将始终保持安全，因为大多数大赌注的预期结果都是失败。但是，从长远来看，您需要时时进行大胆的赌注，以实现阶梯式功能的飞跃，从而建立出色的公司。
在评估长期赌注时，有一个简单的问题要问：“如果我不害怕，该怎么办？”给自己许可，偶尔进行这些大胆的赌注。
8.考虑您的长期策略如何影响您的决定
公司和产品战略的存在可以为您要投资的项目类型提供决策依据，并且可以对绝大多数想法保持拒绝表示赞同。
确保您拥有公司战略和产品战略，通过不断回答以下问题：“您的产品将如何以难以复制？您的产品将如何使客户满意？”
在2007年的大片场景中，Netflix选择不收购RedBox及其自动DVD自动售货机，因为Netflix长期计划从DVD过渡到流媒体。购买Redbox将会成为过去的桥梁。Netflix的长期战略是领导流媒体，然后将其数字服务扩展到全球。向190个国家/地区投放RedBox的自动售货机将是一个巨大的挑战。
9.贵公司的文化是否会影响决策？
表达清晰的文化的优点之一是可以帮助员工做出重大决策，而无需彼此交谈。如果做得正确，文化将消除令人窒息的规则和流程，并让个人做出快速，独立的决定。
Netflix对坦诚的关注，以及其勇气和激情的价值观，帮助建立了以“辩论，决定和行动”等原则为框架的决策环境。好奇心的价值在于产品领导者深入了解其客户，形成Netflix“客户痴迷”的基础。
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在做出下一个艰难的决定时，请花点时间思考一下您公司的文化。您的价值观会不时地帮助您指明成功的道路。
10.完全致力于您的选择
在决策中，模棱两可与拖延一样糟糕。Netflix具有“辩论，决定和做”的口头禅。亚马逊鼓励其员工“不同意并作出承诺”。两者的目的都是必须做出决定，以便给它成功的机会。猜测自己会降低成功的几率。在别人的支持下质疑达成一致的决定的明智性会削弱一致性，并使公司成功更加困难。做出决定后，请做出决定。
最后的想法
我分享了10个习惯，希望可以改善您的决策。就人员，产品和业务做出艰难的决定非常困难，尤其是在创造未来的时候。您经常会弄错。但是，如果您确实弄错了，请反思该决定并记录您的学习。随着时间的流逝，您会为每个选择减少烦恼，并逐渐提高成功的几率。
最后一个想法可能会让您感到安慰：没有正确或错误的决定。在面对重磅炸弹的攻击时，Netflix是否做出了选择不做任何事情的“正确”决定？是的，长期结果看起来不错，但是如果他们选择降低价格，结果可能是相同的。在决策中，您永远不会知道未走的路。做出决定，然后看看路在何处。不要花太多时间看着你的肩膀。
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