- 什么样的环境能升级认知OKR达成共识：
真实案例：某公司研发团队高管的大力支持和推动下， 组织研发和核心管理团队共同学习OKR理论实践知识和案例，升级了大家对OKR的理解和认知，思考和讨论了我们希望通过OKR这个管理工具帮助我们解决什么问题，过程中， 参与人员逐渐认识到OKR是一种成长性思维，他解决的是团队成长的问题，而不是团队生存的问题，认知开始升级，他们从以前被动开始接受任务安排， 到主动思考我的团队应该定什么样的OKR才具有挑战性， 才能帮助我的团队快速成长， 才能支撑业务战略的达成，并且令人惊喜的是会主动的找业务部门对齐目标协同意识，能够让业务更好的感知研发团队的输出价值。
此处需要特别说明一点，OKR推进和落地需要高管的高度重视和精力投入，因为在目标聚焦过程指导、调整和总结复盘等面是需要高管给予方向性指导，过程调整和点评的，如果没有高管的支持和持续关注， OKR通常很难落地，其中我们主要参考了英特尔和谷歌的《OKR目标管理利器》还有一些关于OKR 的演讲，通过其中实践案例的学习， 大家才理解到OKR这个目标管理工具也许真的能够帮助到自己和自己的团队；
- 如何通过模仿和学习进而升级推进落地方式的，OKR是一个开源框架，我们套用书上学到的理论和框架，简要列举如下：
OKR的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建OKR，给大家讲一下创建OKR的小技巧，这些操作虽然看似简单，但是在实操过程中， 确实推进OKR方面， 给我们很好的帮助 。
目标来源于我们需要在使命、愿景和战略的背景下创建OKR，其实OKR是需要自下而上的驱动力才能最终达成的，这也是它和KPI的区别之一，使命愿景和战略是公司所期待的方向，使命是我们存在的意义，愿景是用文字勾勒出来来的蓝图，战略是企业所选择的重要的事，因此，让员工理解自己的OKR与公司使命、愿景战略应该建立的关系，能帮助其更好的聚焦自己的OKR，同时明白自己为什么需要承接和支撑上级的OKR,以及我们之间的关系是什么，以此来确保组织上下行动的一致性，同时以使命和愿景驱动的OKR会激发员工的自主性和成就感，这也是基于人性的角度来考虑的 ，实际上每个人都需要为自己的行为找到意义和价值。
创建OKR步骤
创建-关联-分解-角色分工，创建1-3个 有挑战的OKR，
精炼：研讨会的方式在团队内部进行讨论和挑战，
对齐：横向和纵向打通，识别各个团队和个人的OKR的彼此依赖和协同关系，然后调整。
定稿：需要把OKR提交上级领导， 并描述撰写过成和输出思考， 由上级领导审核和确定，
最后是发布：我们需要找一种方式在实施范围内公开，例如用OKR管理系统， 彼此的OKR是公开透明的，彼此之间可以相互对齐；形成协作网络。
小技巧：
1、撰写目标O， 表明我们要做什么以及为什么要这么做，目标应该具备这几个特征：目标一般是定性的，要有明确的行动方向，责任范围要是可控的，在对应的周期内， 目标经努力是可以完成的，目标能够鼓舞人心，具备挑战性， 目标的内容简明扼要的，举个例子来说， 在实践过程中“O”定得过于大而泛得情况，可以持续在年度或季度里面作为目标使用， 不过这样目标不够聚焦，没有明确的行动方向，且不具备鼓舞人心的特征；在组织层级确定目标的方面，下级目标相较于上级目标应该更具体化，
2、撰写KR： KR表明我们要如何做， 又要达到什么样的结果，我认为， 撰写关键成果的小技巧有这么几条，要聚焦关键成果KR，需要遵循少既是多的原则，KR表述结果，而非任务和行动，责任到人， 可以持续推进和检查，KR和衡量，过程中可检查， 周期结束时可评估，KR是关键的， 完成KR则O就可达成，可采用smart原则来撰写和检查KR；在此需要说明的是， 在撰写时，把日常的工作任务写入KR，比如研发团队领导， 把团队即将要招聘多少个人，这种任务形的工做写入，来支撑KR落地也并非不可。
3、最后就是动态记录目标和反馈，建议寻找支持OKR实施的工具，比如目前国内tita，因为OKR时自上而下和至下而上制定的，我们需要透明的O
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