助推敏捷转型的绩效管理OKR，怎么样才真的OK啊？

无限极OKR项目组供稿

自2012年开始，公司绩效管理制度采取组合模式：KRA（Key Result Area，主要功绩范畴）+CC（Core Competency，核心素质模型）+LC（Leadership Competency，领导力模型）+IDP（Individual Development Plan，个人发展计划）。

员工绩效发展，既考核业绩结果也考核文化价值观，也关注员工的发展计划。在运行几年后，发现一些管理上的难题：

2017年开始，在互联网等先锋企业里已经在广泛推广OKR模式，OKR强调有挑战性的明确目标、聚焦关键任务，重视共同协作，激发员工主动性合力达成目标的精神与无限极的诉求是不谋而合的，所以在2018年把OKR管理模式引入无限极内部，进行工具的内化和设计，并在2019年开展局部试点，2020年嵌入绩效管理制度进行全员推广，并且已经把OKR绩效管理工具列为五五计划（第五个五年战略）的一个关键行动。

KPI与OKR都是目标管理工具，但是其关注点还是不同的。KPI关注执行结果，而OKR更关注的目标与方向的正确性和有效性。通过例子来看一下：

例如：XX分公司需要全年完成10亿业绩，每个月约1亿，有3位服务主任，主要工作职责是走访专卖店，提供支持。以往他的KPI就是每天走访3家专卖店，走访完就算是完成KPI，但走访质量如何？是否会对业绩产生促进作用？无法衡量。

转变为OKR模式后，每位服务主任都需要思考：“目标是每月完成1个亿，走访专卖店这项工作能否最大程度上支持到专卖店业绩的达成？如果是，自己做哪些有效工作有助于专卖店达成业绩？“每位服务主任负责专卖店情况不同，都需要自行思考可以帮助专卖店业绩实现的最佳方案，并以此定义个人月度OKR，明确当月核心工作；而作为分公司管理者可以根据每位服务主任制定的OKR，来进行跟进和辅导，推动业绩实现。

由此可见，传统的KPI模式以结果导向方式，驱动员工完成任务，而对达成路径缺少思考；在OKR模式下，可以激发员工的主观能动性，设定更具有挑战性的目标，并思考如何去达成。所以，OKR具有一种能量，推动员工深度思考，不断超越自我，去实现一个又一个目标。

是不是有了OKR，就不需要KPI了？并不是如此，KPI是一种结果为导向的绩效管理制度，结果达成与否，可以量化衡量业绩贡献，也可以与员工的薪酬激励、奖惩直接挂钩。而OKR不会直接影响薪酬绩效，是通过鼓励员工设定更具有挑战性或不可能的目标，过程中管理者倾注更多心力，通过密切的关注、促导、辅导、发展等，驱动员工主动投放更多的努力和探索，达成更高的目标。

博采众长，无限极在实践中将两者充分结合起来使用，发挥更大的效益：每年年初，从组织层面制定公司全年KPI，各业务部门承接公司目标，并以此设定业务部门的年度目标，包括了基础目标和挑战目标。OKR则在年度目标大方向下，每月滚动设定及调整，全过程管理，保证年度大目标的实现。

明确了目标方向后，如何去达成？OKR在此发挥效用，OKR的机制能够促进员工思考达成目标的多样化路径。以分公司负责人为例，他需要思考每月做哪些有效工作促进月度目标的达成，由此设计不同月份的不同关键任务，例如：1月市场活动，3月线上营销，4月新品宣贯等；这样先制定组织的年度目标（KRA），再转化为月度敏捷式目标（OKR）设定及过程管理，既关注结果，又关注过程，将目标、过程与结果进行有机结合。

OKR不一定适用于所有的岗位，无限极在实施中发现OKR更适用于关注人、非常规、变化快的岗位，例如研发、营销、市场等工作，以产品研发及上市项目为例，以项目为单位，有明确目标及方向，通过OKR模式滚动跟进及时调整，信息最快触达和最大化透明，项目组成员随时拉通进度，全力向目标达成努力。而对于一些长期性、常规的、内容不轻易改变的工作，如生产车间的人员等，则不适用OKR的管理方式。

未来可以根据岗位性质来选择合理的管理模式，在相关岗位的人员，可以通过设置部门内部以机会点/痛点改善而形成的OKR任务集市，鼓励相关人员打破岗位职责限制，主动承担其中的O（Objectives，目标）或KR（Key Results，关键结果），发挥个人创造性。

KPI与OKR的适用性模型

OKR不仅仅是一种绩效管理方式，更是一种管理方式、一种思维习惯，如何让员工接受OKR，并愿意运用OKR的管理模式呢？

无限极的OKR推行采用了小步快跑、敏捷迭代模式，前后共经历了概念推广期、中高层落地期、制度化实施期三大阶段：

从2019年下半年开始，人力资源部便开始在各业务部门小范围试点OKR运作；2020年初企业大学发出首期OKR介绍推文，此后保持每周1-2篇OKR专题推文，这个阶段使得OKR从被部分员工认知逐渐到被全体员工所关注和接受。

以往CMT团队每月一次例会，而因为突而袭来的疫情，2020年2月18日，核心管理团队（CEO与VP）带头践行每周OKR的工作模式：周一共识目标，周五复盘，周期性举行。

CMT团队在试用后，传出了非常积极正面的声音，OKR可以帮助我们聚焦当下，做最重要的工作，并且可以激发我们去思考如何快速达成；有高层的助力，不足20天的3月2日，经理级以上就已全面推广及应用每周OKR。

在这个关键落地阶段，由高层开始积极推广，用敏捷行动来推动敏捷管理方式，为OKR全员应用打好了普及的基础。

6月10日正式向全员推出全新基于OKR绩效管理制度，把OKR作为目标管理和跟踪的方法，与绩效评分、评级并行，但不直接挂钩。制度明确要求全员在“Tita“（无限极内部的线上OKR管理平台）使用OKR方式，按月度进行设定、跟进、复盘，非高敏感的目标、进度、复盘总结等信息全员可见。

三个阶段循序渐进，逐级推动，使得OKR目标管理法能够在组织中逐步被适应并使用。在运行了一段时间OKR后，大家从最初的不清晰到逐渐体会到OKR的好处。

在推行了OKR后，我们人力资源部也及时收集员工反馈，收到了很多积极正面的反馈：“让我有更多机会可以与员工共同探讨工作过程与路径，打开视角有更多维的思路和想法”“在拆解目标，制定有效路径和方法过程中，这让我们团队凝聚力也增加了”“大家对于自己制定的目标更有信心！”

经过半年试用，越来越多的管理者和员工已经开始习惯用OKR思维来开始规划和开展工作。

在一项全新工作模式推动时，也会碰到来自管理者和员工的疑问：“怎么设O和KR？”“我的部门不适用““系统操作太复杂，多余动作”等，面对这些问题，人力资源部一一排障，总结认为以下三方面的保障至关重要：

《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克谈到重要的“黄金圈法则“，先从说明“WHY目的开始，再讲HOW如何做，再讲具体WHAT执行的细节。我们人力资源部从思想层面来做到了双轮推动：

全员OKR需要一个简洁、人性化的平台作为支持。目前业内支持OKR的平台不少，常见的有飞书、嗨马、明道、Teambition等，最终无限极选择了TITA平台。主要有以下四个方面的考虑：

所有人员在Tita平台上录入OKR，这样前后端部门可相互看见其他人员的重点工作和进度，使得双方更好地协同。部门管理人员能够借助OKR和看板，监测工作进度，快速调整资源，让项目更快落地。例如疫情之后，各个内部数字化平台的选型到上线，从过去的两三个月工期缩短到一个月，在工具上快速支持业务运作。

将好的OKR运作方式固化为制度：在OKR运行超过半年后，HR正式推出《基于OKR的绩效管理制度》，将过往运作中好的OKR设定及过程管理模式进行固化（如每月1个OKR，月初设定月末总结等方式），并关联到员工年度绩效的综合评估及结果应用，从制度上保障OKR的持续推动及落地。

在推行了一年多OKR后，带来了一系列的积极变化：

当然，这只是开始，未来OKR管理方式的深化还有许多重要的工作要做：

OKR是一个管理工具，更是一种思维模式，我们要不断把它的价值在工作中展现出来，激发员工潜能，促进部门间的协同与发展，真正帮助组织成长为更敏捷、更有行动力、更能不断适应全新的商业环境和变化的组织！