我们都有过这样的经历:每年年底,我们都会盘点过去一年的工作和生活,为明年制定各种计划或设定目标——考个证、学一项新技能、练习3每周几次,依此类推。满怀希望进入新的一年,我们竭尽全力争取时间来实现这些目标。

然而,当明年新年到来时,我们回顾过去的一年,那些美好的计划到底有多少真正完成了呢?我想大多数人的答案是:勉强令人满意或根本不令人满意。

为什么这种“今年制定目标,推到明年目标清单”的模式如此普遍?我们似乎总是高估自己的意志力,却低估了拖延的诱惑。虽然我们不愿意承认,但我们每个人内心深处都有一个小恶魔,在关键时刻会低声说:“别着急,上班前先听听这首新歌”或者“先玩点游戏放松一下,嗯?” 只要稍有不慎,我们的目标就会不知不觉地被搁置并被遗忘。当我们醒悟过来时,已经太晚了。

那么如何才能真正有效地实现我们的目标呢?通过在硅谷创办初创公司的亲身经历发现,公司最宝贵、最稀缺的资源实际上是“注意力”。我们每天面临如此多的选择,很容易分心或慌乱。OKR 就像照亮道路的灯塔,帮助我们将注意力集中在最重要的事情上。公司需要专注,个人也需要专注。

有人说注意力就像聚光灯。我们需要调整角度,锁定目标,然后全力发光。否则,光线就会随意地四处乱窜,短暂地照到这棵树,然后照到那片草,没有任何韵律或理由。OKR 帮助我们建立光与影之间的界限,将我们的注意力集中到最关键的事情上。

那么 OKR 到底是什么?该缩写词代表目标和关键结果。它包含两个组成部分:目标是有抱负的、激励性的愿景陈述。关键结果是跟踪进度的可量化指标。例如,目标可能是“成为我们行业中增长最快的消费品”。关键结果将是“本季度用户增长 30%”。通过这种方式,OKR 设定了明确的方向和明确的基准。它们可以防止团队在快速增长中迷失方向。

现在,让我们一一探讨 OKR 作为目标设定框架如何在现实世界的商业实践中发挥独特的作用。我相信,通过生动、真实的案例,OKR的理念和方法论会让我们大家在制定年终目标时拥有更加科学、务实的心态。

在分享 OKR 方法论之前,我们首先了解一个关键的传统绩效管理工具——KPI。相比之下,这有助于凸显 OKR 的独特价值。

  • KPI 代表关键绩效指标。它是用于衡量企业是否达到预设目标的定量指标。例如,如果一家零售公司的年度目标是收入增长20%,那么对应的KPI就是“年度销售总额同比增长20%”。我们可以看到KPI更加注重结果的衡量和评估。
  • 另一方面,OKR 强调定义和​​跟踪新目标。OKR 包含目标和关键结果——理想愿景陈述和可衡量的评估基准。使用与上面相同的示例,如果以 OKR 为框架,目标可能是“成为我们地区增长最快的零售企业”,关键结果是“与上一年相比销售额增长 20%”。

与 KPI 强调对标相比,OKR 更注重用理想目标和方向性指导来感染团队。这适合当今商业格局的高度不确定性和快速变化,需要灵活的战略目标调整。

那么 OKR 相对于 KPI 有哪些独特优势呢?为什么越来越多的知名企业采用 OKR 进行业务目标管理?

我认为三个主要优势领域:

  • 首先,OKR 更好地促进团队协作。关键绩效指标往往强调部门指标,从而存在部门间相互指责的风险,从而阻碍协调行动。另一方面,OKR 目标侧重于共同愿景,关键结果强调协作以建立团队协同作用。
  • 其次,OKR 能够灵活适应环境变化。当今动荡的商业世界的曲折道路和意想不到的转折意味着严格的 KPI 基准通常需要调整,而 OKR 目标可以重新定义以重新调整团队方向。
  • 最后,OKR 不断推动创新。单独的 KPI 目标很容易导致自满,而 OKR 需要不断提高标准以保持向上的动力,挑战团队超越其极限进行创新。

综上所述,相比KPI强调绩效考核,OKR形成了更为完整的目标管理框架,在指导战略、协调团队、驱动业务等方面具有优势。它们值得我们深入研究和应用。

这本书之所以如此精彩,是因为它从一开始就把我们带入了一家名为 TeaBee 的初创公司的创立故事。TeaBee 的创始人 Hannah 和 Jack 是茶爱好者,两人一拍即合。他们注意到大多数餐馆的茶叶质量很差,梦想通过直接购买优质茶叶来帮助茶农,从而提高茶叶质量,同时增加农民收入。一个简单而美好的想法催生了 TeaBee。

但很快汉娜和杰克发现创业比想象的要困难得多。业务的快速增长带来了组织和管理的困扰。随着团队内部派系的形成,公司战略和运营方面的争论层出不穷,凝聚力和士气下降。首席执行官兼供应链主管汉娜不知所措。

这时天使投资人吉姆伸出了援助之手,引入了目标和关键结果(OKR)——一个将顶层愿景级联到季度目标的系统,明确了优先事项、重点和效率。

听起来很有希望。他们首先定义了五个 OKR,希望在多个方面取得进展。但对于一家年轻的初创公司来说,这被证明过于广泛和分散。一个季度后,没有实现任何目标。汉娜和杰克不得不承认他们错误地应用了 OKR。

就在这时,一位救世主降临了。Jim 提到了 Ralph,他是一位在成功实施 OKR 方面经验丰富的工程师。拉尔夫立即指出了汉娜和杰克的问题——目标太多。有效的 OKR 专注于一两个成败目标,正如克林顿在 1992 年著名的作战室便利贴中所展示的那样:“这是经济,愚蠢的。”

在 Ralph 的指导下,Hannah 和 Jack 最终确定了 TeaBee 发展的关键目标——与餐厅建立稳定的供应商合作伙伴关系。他们为此制定了一个公司级别的 OKR,其他部门的 OKR 则支持供应商关系目标。

此外,Ralph 还介绍了他使用过的每周 OKR 进度检查模板。这次简单但有效的会议使团队能够协作跟踪 OKR 进展并提供相互帮助。具体来说,它包含四个象限:

  • 右上角显示 OKR 目标本身以及实现该目标的 0-10 置信度得分,通常从 5 开始。
  • 左上方列出了本周需要完成的 3-5 个与 OKR 相关的关键任务和优先事项。
  • 左下角记录了未来几周即将发生的重要事情,以便各部门可以调整计划。
  • 右下角跟踪关键的健康指标,例如客户满意度和士气,需要持续保持警惕,并用颜色将它们编码为红色、黄色、绿色。

Hannah 和 Jack 喜欢使用每周 OKR 检查来监控进度并互相支持的想法。他们立即在 TeaBee 实施了它。

Hanna 和 TeaBee 在正确实施 OKR 后的转变生动地展示了它们在统一团队和执行优先事项方面的巨大影响。

首先,强制进度更新带动员工积极性。Raphael 要求周五下午 4 点进行集体签到,让每个人分享每周的进展。这打破了汉纳现有的规范,即人们默默地在孤岛里工作,周末活动就停止了。将进度报告正式化为一种集体仪式,一开始是令人不安的。

汉娜抱怨自己的工作流程受到干扰。但当队友轮流强调 OKR 的进展时,她的态度发生了转变。她很高兴地意识到每位员工都在为 TeaBee 的成功而努力——销售经理 Frank 甚至赢得了主要的新客户 Tasteco。UI设计师Anya分享了新鲜的界面草图。通过揭露正在进行的工作,汉娜对团队的努力有了更清晰、更三维的洞察,减轻了她对某些成员的怀疑。

令人信服的每周透明度打破了部门间障碍,使人们能够直观地了解公司脉搏。自愿分享成果并因成功而获得认可/赞扬的有机动力被点燃。

其次,围绕共同目标团结起来增强了责任感。杰克决定提前终止安雅的合同,因为她的工作对于满足优先 OKR 并不重要。汉娜明白——如果他们不能在关键领域取得进展,每个人的工作都会面临风险。该决定赤裸裸地传达了现实世界的限制,提高了员工对共同目标的奉献精神。

作为人力资源部,汉娜在解雇安雅之前考虑了更广泛的讨论。但她很快意识到,企业生存危在旦夕,员工福利无论如何也得不到保障。尽管杰克的呼吁看似无情,但它确保了集体朝着目标不断取得进展。因此,汉纳明白“大善优先于私利”。

第三,OKR持续推动增长。执行它们使 TeaBee 在多个维度上进行了改进:

  1. 通过每周签到建立的相互理解和尊重建立团队联系,积极的分享文化为未来的合作培养了信任。
  2. 随着公开报告要求激发自愿目标所有权而不是等待任务,问责制急剧上升。积极寻求增值机会的渴望带来了巨大的效率提升。
  3. 随着 OKR 调整打开了中西部市场和拉丁美洲供应商交易的大门,业务业绩大幅增长,订单和收入大幅增加。投资者对增长轨迹的信心缓解了下一次融资的压力。
  4. 内在动力使员工通过不断的机会分享成就并在每周回顾中获得认可来不断进步。不断上涨的 OKR 条也保持了前进的势头。
  5. 迭代的 OKR 使 TeaBee 从羽翼未丰的企业发展为成长阶段的企业,从而创造了可持续的动力。团结的团队合作、明确的指示和成果的良性循环奠定了基础。汉娜看到了一个极其有前途的未来。

他们在三个月内彻底粉碎了季度 OKR。但拉斐尔警告不要自满。他和杰克迅速制定了更严格的目标,以避免舒适区。尽管六个月内只实现了两项关键成果,但它们改变了游戏规则。一年内完成了 A 轮融资。无意中听到杰克和拉斐尔制定新能力战略,汉娜赞许地笑了——他们继续全速前进。

因此,在像英特尔或谷歌这样的大公司中,部门负责人在孤岛中召开​​ OKR 会议,这些会议向下延伸到子团队甚至个人 OKR。该框架自上而下地从公司指令到个性化视线。但个人 OKR 指令并不总是必要的——只需了解团队目标即可。因此,通过 Hannah 和 Jack 的旅程,我们了解了 OKR 如何促进执行。

那么 OKR 到底是如何运作的呢?OKR 框架由哪些要素组成?以及它是如何应用的?请继续关注我们分析 OKR 背后的原则和步骤。

OKR 代表目标和关键结果。它包含两个组成部分:目标和关键结果。目标描述了下一阶段工作的战略方向。它们应该能够鼓舞人心,激励团队,并概述一个有吸引力的、具有挑战性的目标。关键结果是评估目标成就的量化指标。

例如,目标可以是“打造城市交通最便捷的共享出租车服务”。关键结果是“用户乘车请求比去年增加了 50%”。这展示了 OKR 如何通过描述性目标提供方向,同时设置量化结果来评估战术成功。

那么OKR框架是如何运作的呢?该机制可以概括为“设置-执行-评估-调整”循环:

首先是 OKR 周期。OKR 不是一次性工具,而是需要一个反复设置、评估和调整的系统。典型的季度 OKR 周期如下:

每个季度初,CEO通常会与管理层讨论达成共识后,根据发展战略和情况制定公司层面的OKR目标。公司OKR确定后,各部门根据实际情况制定本部门的OKR。这就形成了一个层次结构,目标从上到下层层递进。

接下来,每个部门和员工在整个季度都致力于实现这些 OKR。为了跟踪进度,应建立定期结果审查,通常通过每周 OKR 会议进行。团队成员报告进展、讨论问题并互相帮助。

在季度末,对总体 OKR 成就进行评估,既评估团队/员工绩效,又确定需要改进的领域,为下一轮 OKR 目标设定提供信息。结果影响下一个周期的目标。

通过设置、执行、评估和调整 OKR 的重复过程,该框架推动组织内的持续检查、改进和发展。就像一台永不停止的机器,每个部件都在不断优化以推动整体动力。

此外,OKR 在不同的管理级别发挥着不同的作用:

在公司层面,OKR 重点关注战略定位和核心能力。通常只有一个公司级别的 OKR,持续 6 个月到一年。公司 OKR 概括了使所有员工保持一致的企业愿景。

在部门层面,OKR 强调战术目标和业务运营。部门通常一次有大约 3 个 OKR,其时间范围与公司 OKR 相似。部门 OKR 继承公司高层 OKR 并将其分解为实现愿景的可行计划。

最后,员工个人 OKR 的重点是工作职责和技能发展。员工可以有更多的个人 OKR,通常是每个季度。这些使个人成长与组织目标保持高度一致。

相反,OKR 流程也应该吸收自下而上的想法和反馈。最接近市场和客户的一线员工能够抓住机遇并提出创新。将这两种流程结合起来,可以使 OKR 框架渗透到组织的生命线中并最大限度地发挥影响,正如一位管理专家所说:“对于传统的年度规划来说,环境变化现在太快了。OKR 提供了一种新的工作模式。” 我相信这种敏捷、有效的方法将在日益现代化的公司中获得吸引力。

总之,OKR 框架连接并促进员工个人、部门团队和公司总体目标之间的一致性。这极大地增强了组织执行力。通过上面对 OKR 组成部分和步骤的分析,我们现在可以更全面地了解这个稳健的目标管理体系。它灌输战略纪律,同时提供量化的结果约束。在这个框架的指引下,企业才能像一艘超级油轮,不畏风浪,坚定前行。我们还了解到它是一个动态的、自适应的工具。

同样,我们可以将 OKR 方法论应用到日常生活中。例如,打篮球时,队友需要协作以实现得分的共同目标。如果每个人都单独比赛,获胜的可能性不大。OKR 是企业团队围绕共同目标统一的有效工具。

此外,当开车前往目的地时,我们会监控导航方向和预计到达时间。如果我们偏离了计划路线,OKR 就像导航仪提示“重新计算”,让我们回到正确的前进道路上。

最后,我将分享一个应用 OKR 的案例研究。某互联网公司近期面临增长乏力,用户数量和收入指标下降。最初他们计划重新设计产品以吸引用户,但财务主管斯科特表示反对,认为他们应该首先解决现有的用户流失问题。

于是CEO设定了一个OKR目标:两个月内将核心产品指标提升10%。第一个关键成果是提高每周活跃用户数。二是减少用户投诉。研发和营销共同优化现有产品和服务,在保持用户体验和降低运营成本的同时,显着提高企业效率。这个案例展示了 OKR 如何帮助公司正确确定发展重点,并调动资源朝着共同方向克服障碍。

通过这些生动的例子,希望大家对OKR有了更直观、多维度的理解。就像一座灯塔,指引我们前行的方向,不断调整,最终成功到达旅程的终点​​。

我们现在完全理解 OKR,这是一个优秀的目标管理工具,为团队目标设定提供了新的视角,以实现持续的快速迭代和成长。

请允许我简要总结一下 OKR 的一些关键优势:

  • 首先,OKR可以加强组织战略执行力。领导层自上而下的规划,层层分解各部门,形成统一动力。这是 OKR 与其他方法论的独特区别。
  • 其次,OKR 具有巨大的鼓舞人心的吸引力。精心设计的延伸目标可以激发员工的动力和潜力,就像组织注射肾上腺素一样。
  • 此外,OKR 使绩效评估更加透明。可量化的关键成果将工作评价和激励机制系统化。
  • 最后,OKR 远超其他管理模式的易实施性。他们只需要领导层定期为员工提供最新信息,以便他们自发地相应地重新确定工作的优先顺序。

然而,OKR 也有局限性。它们非常适合专注于快速迭代而不是标准化流程的组织。因此,领导者在采用它们时应该客观地评估组织的适应性。

在我的演讲结束时,我有一个问题要问大家:

您是否曾在年初满怀热情地制定计划和决心,但到了年底却发现大部分都未完成?如果是的话,请分享这些目标和面临的困难;欢迎公开讨论!

 

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