OKR工作法，顾名思义，也就是目标（Objective）和关键成果(key Results)法。它起源于因特尔，发展于谷歌，近年来国内外很多企业都竞相采用的一种新型的企业管理工具，实际上它也是员工进行自我管理的工具，区别于传统的KPI。它强调公开透明，发挥员工的主动性和创造性，更适用于新一代90后员工的管理。然而，在OKR落地推行过程中，很多企业都面临着推行落地的难题，甚至慢慢的变成的传统的KPI。接下来我们一起探讨一下OKR落地过程中各个阶段存在的问题以及解决方案。
OKR撰写阶段：
问题一：自上而下的目标分解
很多企业在运用OKR工作法时，仍旧采用传统的目标自上而下分解的形式，可以说是另一种形式的KPI。而OKR的制定是自主的，可以激发员工积极性和创造性的。所以在制定OKR时，应该是根据上级的OKR来自行制定自己的OKR，以支撑上级的OKR。
通常OKR设定的流程是：如果是制定公司级的OKR，首先要收集全员意见之后由高管投票决定；部门负责人结合部门成员意见以及公司级OKR进行部门级OKR的制定；个人根据部门OKR制定自己的OKR，并交由主管校正讨论。刚刚推行OKR的企业，建议只制定公司级OKR和部门级OKR，员工可以在部门OKR下制定自己的行动计划。
问题二：是关键成果而不是行动计划
O和KR的制定实际上是一个耗时比较长的工程，但是很多员工为了节省时间都草草了事，认为这只是一个工作目标的分解，而KR只是达成目标的执行行为。这就导致了很多人把KR变成了工作计划。
举例来说，有的人这样制定KR:
O：打造业内一流的客户成功团队
KR1：培训客户成功经理
……
“培训客户成功经理”首先是不可衡量的，其次它只是你要去做的一项工作，而关键成果应该是你要做的一系列工作而产生的结果。例如，可以将这个关键成果改成“客户满意度达80%”，培训工作只是为了达成客户满意度而做的一项工作，并不是可衡量的结果。
OKR跟踪阶段：
问题一：没有每周反馈进展
OKR的一个特性经常容易被忽略，就是他的可追踪性。然而很多公司制定好OKR后，可能会长时间保持搁置的状态，没有要求员工制定相应的行动计划，也没有要求员工每周反馈OKR进展，一旦出现问题可能已经不可挽回了，这也是为什么大家在推行OKR的过程中慢慢推行不下去的一个重要原因。有研究数据表明，每周进行OKR进展反馈与复盘，更有利于目标达成。
问题二：缺乏沟通交流
OKR强调公开透明，打破传统部门壁垒。它建议每一位员工都参与到他人的OKR中，或是以工作上的支持，或是以点赞鼓励。然而很多员工在应用的过程中还是专注在自己原本的工作上，吝啬贡献自己的建议或是鼓励，这不利于营造健康的OKR管理环境。
OKR评价阶段：
问题：将OKR进行考核
将OKR进行考核是导致OKR推行不下去的最致命的原因。原因很简单，OKR可以激发员工的主动性和创造性，而如果对OKR进行考核，员工只会制定自己可以达成的OKR，而不是有挑战性的OKR。如果对OKR进行考核，最终很容易变成KPI。如果一定要跟考核结合，建议考核OKR所得到的价值产出，而不是OKR本身完成的百分比。
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